Chile lança “Marco para a Gestão e Liderança Educacional”

Compartilho o documento  “Marco para la gestión y liderazgo educativo local”, iniciativa do Centro de Liderazgo para la Mejora Escolar em colaboração com o Ministério da Educação chileno. O documento apresenta importantes referenciais de qualidade da gestão educacional.

As evidências na literatura apontam para a importância do nível de gestão para gerar condições de trabalho adequadas nos estabelecimentos escolares e constitui um poderoso conector poderoso entre as políticas públicas de nível nacional e as escolas, os professores.

Estudo da UNESCO sobre Liderança Escolar na América Latina

Nos últimos anos a liderança gerencial foi se tornando uma questão estratégica no âmbito das políticas de educação. Pesquisas encontram forte correlação entre liderança de gestão na eficácia escolar e melhoria do funcionamento global das escolas, sendo considerado “o segundo fator intra-escola” de maior importância.

Abaixo apresentamos pesquisa realizada pela Secretaría Técnica del Proyecto de Estudio del Liderazgo Directivo Escolar en América Latina y el Caribe de  OREALC/UNESCO Santiago en conjunto con la Facultad de Educación de la Universidad Diego Portales.

O estudo analisa a situação das políticas pioneiras que fomentam a liderança da gestão escolar em oito sistemas educacionais na região: Argentina, Ceará (Brasil), Chile, Colômbia, Equador, México, República Dominicana e Peru.  Ele se concentra em quatro dimensões fundamentais: a) as funções atribuídos aos gestores; b) o processo de seleção e avaliação; c) estatuto e as condições de trabalho dos diretores e d) treinamento que recebem para desempenhar suas funções.

Plano Municipal de Educação de Bombinhas – Lei 1456/2015

Tive a honra de participar do processo de construção do Plano Municipal de Educação de Bombinhas.

O Plano Municipal de Educação de Bombinhas, na forma ora proposta representa um importante avanço institucional para o município, definindo metas e estratégias para avançar no processo de melhoria da educação. Ele é um documento forjado por toda a comunidade escolar de Bombinhas, e por isso ele tem poder. A educação é um dos mais importantes instrumentos de inclusão social, essencial para a redução das desigualdades no Brasil.

É inegável que nos anos mais recentes o tema educação foi sendo definitivamente alçado à prioridade na agenda, mobilizando toda a sociedade em torno de um objetivo comum: a ampliação do acesso à educação de qualidade para todos os brasileiros.

Os indicadores educacionais do município confirmam o alcance de bons resultados, demonstrando o empenho em saldar a enorme dívida que temos com a educação. Ano passado inclusive o município recebeu o Selo do MEC de município livre do analfabetismo – um marco na história. Todavia, para que alcancemos os níveis desejados e necessários para o desenvolvimento, há ainda muito que fazer.

O tratamento da educação como política de Estado, com planejamento sistemático e de longo prazo é de fundamental importância para vencer esta batalha. Por isso, a aprovação deste Plano Municipal materializa o compromisso de toda a comunidade de Bombinhas com a educação de qualidade, e assim é encarada como estratégica. Parabenizo a todos que participaram do processo de reflexão e construção desse documento, pois tenho certeza que foram muitos!

Trabalhando conceitos de liderança para o desafio da inovação

Liderança e inovação se entrecruzam na fronteira prática da gestão educacional dos milhares de municípios e escolas do país, quando se observam como estão presentes na busca por processos que promovam a melhoria da qualidade do ensino.

Quando se observam boas práticas em educação, dois traços latentes quase sempre estão presentes: liderança e inovação, em diferentes doses e a partir de diferentes contextos.  Em cada diretor ou professor motivado e engajado na busca de soluções e alternativas que viabilizem a garantia do direito à educação existe  liderança e inovação. Pode notar. Cada iniciativa é trabalhada a seu modo, em seu contexto, mas em todas estão presentes doses de liderança e inovação. Observar e promover a reflexão dessas boas práticas a partir desse olhar, pode ofertar novo mirante para entender e promover a mudança. Precisamos entender melhor como estimular e desenvolver essas habilidades.

Para promover a reflexão sobre alguns elementos que são importantes quando falamos em liderança em educação e sua importância para o processo de inovação, sistematizo aqui alguns conceitos de liderança que podem auxiliar nesse processo.

liderança inovacao

Líderes convencionais x pós-convencionais – Salvador Garcia (2001, p. 1) afirma que os líderes convencionais trabalham administrando hierarquias, recursos e números, enquanto que os escassos líderes pós convencionais buscam pensar de forma diferente. os pós- convencionais decidem desenvolver-se como pessoas, libertar energia criativa nos seus colaboradores, contribuir para a criação de uma sociedade mais solidária e criar espaços de diálogo para a verdadeira construção de valores partilhados.

Ao refletir sobre sobre o conceito de líder pós-convencional categorizado por Salvador Garcia, Trigo (2014) afirmou que:

as pessoas ou as organizações, habituadas a esquemas convencionais, com elevados níveis de ordem e controle, lidam mal com a incerteza e mudança, tendendo a desenvolver mecanismos de agressividade defensiva. Tal estado de espírito, levado ao extremo, conduz à aversão ao risco, à resistência à mudança, à inibição da criatividade própria e da dos outros.  

Em situações de alta complexidade e de máxima vitalidade criativa, situadas “na fronteira do caos”, os valores individualmente assumidos ou compartilhados, quando em contextos sociais, são estratégicos para lidar com a incerteza e mudança, uma vez que proporcionam, à pessoa e às organizações, profissionalismo, abertura crítica e ética. Estes valores, no seu conjunto, geram liberdade e confiança, dotando as pessoas e as organizações de capacidade para lidarem com a incerteza e a mudança.

Nas milhares de organizações educacionais do país, a liderança para a inovação em busca de novos padrões de qualidade no processo de aprendizagem assume cada vez mais um papel central, que exige muita capacidade para lidar com cenários de incerteza e mudança.

Então, o dirigente escolar que possuir essa capacidade de liderança pós-convencional, e souber atuar em cenários de incerteza, alcançará resultados e ganhará relevância.

Sabe-se que o diretor tem papel chave no suporte e garantia de condições para a aprendizagem dos alunos, pois dele depende a organização interna da unidade escolar e a criação de condições adequadas para o trabalho docente. Os resultados de pesquisa realizada por Soares (2006) sugerem que um perfil de diretor amplamente democrático parece influenciar, positivamente, na proficiência do aluno.

Liderança transacional x Transformacional – James MacGregor Burns, introduziu pela primeira vez o conceito de “liderança transformacional” em seu livro Leadership (1978). Burns apresenta dois modelos distintos de liderança, comuns tanto na vida política quanto na esfera privada: a liderança transacional e a liderança transformacional. A primeira consiste no estilo de liderança baseado na capacidade do líder em atender os interesses particulares de sua equipe; já o segundo estilo corresponde à liderança centrada no desenvolvimento da equipe, de maneira a permitir que esses adotem um comprometimento com valores coletivos substantivos.

Para Burns (1978), os líderes transacionais são aqueles que enfatizam sua capacidade de influência no poder de garantir atendimento das necessidades que os membros da equipe apresentem, seguindo uma lógica utilitarista de recompensa e punição, ou mesmo de barganha. Nesse sentido, não há no modelo transacional uma preocupação com a coletividade ou com princípios moralmente determinados, por isso, diz-se ser um modelo que enfatiza o autointeresse (seja dos membros da equipe, seja do líder), em uma relação de troca orientada instrumentalmente. Além disso, Burns enfatiza que o modelo de líder transacional, por não ter uma preocupação com o desenvolvimento moral dos membros da equipe, geralmente atende às necessidades mais baixas da hierarquia de Maslow (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima).

Já os líderes transformacionais, segundo Burns (1978), inspiram moralmente os membros da equipe, e, assim fazendo, estimulam o desenvolvimento de necessidades de autorrealização e comprometimento com valores e interesses coletivos. Os líderes transformacionais fazem emergir desejos e necessidades latentes. Sob o ponto de vista do desenvolvimento moral, o líder transformacional leva sua equipe a transcender seus interesses egoísticos em nome dos valores da coletividade na qual estão inseridos. Para tanto, eles utilizam competências interativas específicas, tais como a inspiração visionária, a comunicação e o “empoderamento”.

O impacto positivo da liderança transformacional nos resultados organizacionais (tais como satisfação da equipe, os indicadores subjetivos e objetivos de desempenho) está bem estabelecida na literatura internacional (Fuller, Patterson, Hester & Stringer, 1996; Judge & Piccolo, 2004).

Para Burns, o líder transformacional é  uma pessoa que cuida de sua equipe e mobiliza suas forças para atender as necessidades e potencialidades (Burns, 2003, p. 230). A liderança transformacional em sua definição é composta por quatro componentes:

  1. Influência Idealizada: Representa a forte determinação, visão e missão do líder transformacional. Tal líder é um modelo para os seguidores e o seu comportamento é idealizada por eles;
  2. Motivação Inspirada: Os líderes transformacionais apresentam metas altas, criam espírito de equipe, entusiasmo e constantemente motivam sua equipe. Os líderes transformacionais produzem ideias originais e incentivam o empreendedorismo, bem como iniciam a mudança na organização;
  3. Estimulação Intelectual: os líderes transformacionais motivam sua equipe para ser inovador, analítico e criativo. Esses líderes sempre incentivam sua equipe sobre as questões da descoberta de novas ideias e na produção de soluções criativas para os problemas.
  4. Apreciação Individualizada: Os líderes transformacionais, atuando como treinador da equipe, levam em consideração seus desejos e necessidades, ajudando-os a ter sucesso e prosperar. Neste contexto, o líder tem um interesse especial em cada membro da equipe, tendo em conta as diferenças individuais.

Levando esses conceitos para o campo da educacional, observa-se como estamos distante de trabalhar essas dimensões no processo de formação continuada de nossos gestores educacionais. Importante também refletir sobre quais as características dos processos educativos que dariam conta de desenvolver essas competências em nossos gestores.

Word Art (13)

Entendo que, para processos inovadores e sustentáveis, é preciso fortalecer o processo de gestão horizontalizada, estimular soluções bottom-up (de baixo para cima), e fortalecer a confiança entre todos os atores locais envolvidos. As organizações de ensino inovam quando participam do processo de inovação desde sua gênese, quando vêem que a base de conhecimento que dá suporte a esse processo é confiável, e quando há um clima e confiança mútua na organização. Na mesma linha, os pais se comprometem com a inovação quando se sentem envolvidos e ouvidos, e quando entendem as razões para a mudança. Isso significa que a capacidade dos líderes e decisores políticos para orientar a direção da mudança é essencial no processo.

Por fim, acredito que uma importante contribuição para o desafio de formar gestores educacionais que sejam líderes pós-convencionais e transformacionais será dado quando incorporarmos no processo cotidiano de reflexão e ação educativa,  ações educativas trabalhadas a partir do conceito de Educação Permanente, que apresentamos abaixo.

Educação Permanente – O conceito de Educação Permanente se constitui em pilar fundamental de direcionamento da política educacional. Nascido na saúde pública, esse conceito se assume enquanto ‘prática de ensino-aprendizagem’ que significa a produção de conhecimentos no cotidiano das instituições de ensino, a partir da realidade vivida pelos atores envolvidos, tendo os problemas enfrentados no dia-a-dia do trabalho e as experiências desses atores como base de interrogação e mudança.

A ‘educação permanente’ se apóia no conceito de ‘ensino problematizador’ (inserido de maneira crítica na realidade e sem superioridade do educador em relação ao educando) e de ‘aprendizagem significativa’ (interessada nas experiências anteriores e nas vivências pessoais dos alunos, desafiante do desejar aprender mais), ou seja, ensino-aprendizagem embasado na produção de conhecimentos que respondam a perguntas que pertencem ao universo de experiências e vivências de quem aprende e que gerem novas perguntas sobre o ser e o atuar no mundo.

É contrária ao ensino-aprendizagem mecânico, quando os conhecimentos são considerados em si, sem a necessária conexão com o cotidiano, e os alunos se tornam meros escutadores e absorvedores do conhecimento do outro. Portanto, apesar de parecer, em uma compreensão mais apressada, apenas um nome diferente ou uma designação da moda para justificar a formação contínua e o desenvolvimento continuado dos trabalhadores, é um conceito forte e desafiante para pensar as ligações entre a educação e o seu processo de trabalho, para colocar em questão a relevância social do ensino e as articulações da formação com a mudança no conhecimento e no exercício dos profissionais da educação, trazendo, junto dos saberes técnicos e científicos, as dimensões éticas da vida, do trabalho, do homem, da educação e das relações.

Assim, se configura enquanto definição pedagógica para o processo educativo que coloca o cotidiano do trabalho em educação sob análise, que se permeabiliza pelas relações concretas que operam realidades e que possibilita construir espaços coletivos para a reflexão e avaliação de sentido dos atos produzidos no cotidiano. A lógica da Educação Permanente é descentralizadora, ascendente e transdiciplinar, visa promover a democratização institucional, incentivar a capacidade de aprendizagem e o enfrentamento criativo das demandas e desafios da educação brasileira. Inovar em educação sob a ótica da educação permanente implica colocar em pauta os modos de pensar e sentir dos trabalhadores e gestores, criar capacidade de sair de si mesmo para entender a lógica do outro e, a partir disso, reconstruir a história do sujeito – respeitando a sua singularidade – e das instituições – enquanto espaço coletivo de decisão democrática que viabiliza um trabalho efetivo de Educação Permanente.

Essa postagem pensou muito em dar uma pequena contribuição nesse debate. Jogar um pouco de luz nesse vetor, a partir da prática vivida. Liderança e Inovação como habilidades essenciais para melhoria da qualidade do ensino.

Referencias Bibliográficas

BRASIL/Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde. Departamento de Gestão da Educação na Saúde. A Educação Permanente Entra na Roda: pólos de educação permanente em saúde – conceitos e caminhos a percorrer. Brasília: Ministério da Saúde, 2005.

BURNS, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row

CECCIM, R. B. Educação permanente em saúde: desafio ambicioso e necessário. Interface – comunicação, saúde, educação, 9(16): 161-178, set. 2004-fev., 2005.

CECCIM, R. B. Educação permanente em saúde: descentralização e disseminação de capacidade pedagógica na saúde. Ciência & Saúde Coletiva, 10(4): 975-986, out.-dez., 2005.

CECCIM, R. B. Onde se lê “recursos humanos da saúde”, leia-se “coletivos organizados de produção da saúde”: desafios para a educação. In: PINHEIRO, R.; MATTOS, R. A. de (Orgs.) Construção Social da Demanda: direito à saúde, trabalho em equipe, participação e espaços públicos. Rio de Janeiro: Uerj/IMS/Cepesc/Abrasco, 2005.

CECCIM, R. B. & FEUERWERKER, L. C. M. O quadrilátero da formação para a área da saúde: ensino, gestão, atenção e controle social. Physis – Revista de Saúde Coletiva, 14(1): 41-66, 2004.

FULLER, J. B., Patterson, C. E. P., Hester, K., & Stringer, S. Y. (1996). A quantitative review of research on charismatic leadership. Psychological Reports, 78, 271-287.

GARCIA, Salvador. El valor del líder postconvencional: la gestión del miedo. In: LIDERANDO con emoción. Madrid: Soluziona-Grieker Orgemer, 2001.

JUDGE, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.

SOARES, Tufi Machado; TEIXEIRA, Lucia Helena G. Efeito do perfil do diretor na gestão escolar sobre a proficiência do aluno. Estudos em Avaliação Educacional, v. 17, n. 34, p. 155­-186, 2006.

TRIGO, João Ribeiro; COSTA, Jorge Adelino. Liderança nas organizações educativas: a direcção por valores. Ensaio: aval.pol.públ.Educ., Rio de Janeiro , v. 16, n. 61, Dec. 2008.

Liderança em Educação – Algumas reflexões preliminares

Influenciar a equipe escolar em direção à excelência no aprendizado. A natureza do trabalho em educação incorpora intrinsecamente a dimensão da liderança, pela importância ao influenciar pessoas na busca pela garantia do direito de aprender de nossas crianças e jovens. Entretanto, entre a consciência da importância da liderança e a existência de estudos e reflexões sobre como desenvolver essa competência em nossos gestores escolares existe uma grande distância.

Entre os pesquisadores, há um vagaroso movimento em direção à refletir sobre a questão. Perrenoud (2003, p. 105), por exemplo, incluiu a liderança entre os dez princípios fundamentais para tornar os sistemas educativos mais eficazes: “chefias que exerçam uma liderança profissional mais do que um controle burocrático“. Outro que ressaltou a importância da liderança e do seu desenvolvimento no ambiente de gestão escolar foi Whitaker, que afirmou ser a liderança essencial nos dias de hoje, face ao rápido aumento da evolução e ritmo da mudança, que tem provocado alterações no “metabolismo” das escolas, exigindo uma capacidade acrescida para adaptação e modificação face a novas circunstancias e ambientes. A escola, segundo Whitaker, como qualquer organização, precisaria ser submetida a mudanças radicais na forma de gestão de seus processos. Para tanto, faz-se necessário desenvolver grande esforço no desenvolvimento de lideranças como parte essencial de projeto de desenvolvimento e crescimento institucionais que alcançasse sucesso nos próximos anos (Whitaker, 2000: 89) .

Reforçando a importância da liderança no processo de condução da inovação para a melhoria da qualidade, uma interessante pesquisa realizada pelo Departamento de Educação do Reino Unido, coordenada por Day et al. (2006) , sublinhou a existência de um conjunto de fatores profissionais associados ao contexto de trabalho que influenciam a disposição para inovar. Nesse estudo identificou-se que a qualidade da liderança, tanto no nível da escola como no nível departamental, são fatores-chave que influenciam a motivação e o comprometimento dos professores com a qualidade e a inovação.

A OCDE, por exemplo, no contexto da pesquisa TALIS 2013, apresentou informe especial sobre a questão da liderança no ambiente escolar. De acordo com a Pesquisa, diretores de escola frequentemente se envolvem em uma série de atividades que exigem liderança. Dependendo do país, entre as atividades mais citadas, está a garantia de que o professor assuma sua responsabilidade pela melhora de habilidades de ensino e dos resultados de aprendizagem de seus alunos. Incluem também trabalhar com os professores para melhorar a disciplina em sala de aula, dar informações aos pais sobre o desempenho dos alunos, funções administrativas e resolução de conflitos no ambiente escolar. A amplitude destas atividades mostra que os diretores precisam de uma preparação suficiente e formação contínua para ser capaz de trabalhar de forma eficaz. No entanto, muitos desses diretores relatam que a sua formação, quando existente, não inclui qualquer treinamento sobre liderança.  

Embora o desenvolvimento profissional contínuo possa ajudar a preencher essas lacunas, os dirigentes escolares relatam uma série de obstáculos que os impedem de participar de tal processo de aprendizagem, incluindo a falta de apoio e os obstáculos pessoais e profissionais.

De qualquer forma, o Brasil deveria investir pesado na reflexão sobre liderança em educação. Isso porque o Brasil inscreveu a “Gestão Democrática” como um princípio constitucional (art. 206. Inciso VI) sobre o qual deve se assentar o ensino público nacional. O princípio da Gestão Democrática oferece centralidade para o desenvolvimento da competência de liderança. Nesse sentido a gestão democrática pressupõe a mobilização e organização das pessoas para atuar coletivamente na promoção de objetivos educacionais, e se expressa em sua capacidade de influenciar a atuação de pessoas (professores, funcionários, alunos, pais, outros) para a efetivação desses objetivos e o seu envolvimento na realização das ações educacionais necessárias para sua realização.

Apesar disso, no Brasil, são raros os estudos sobre o tema da liderança em geral, e menos ainda no campo da educação. Da mesma forma pouco ou quase nada se estuda sobre como desenvolver essa competência no ambiente escolar e nas redes de ensino do país.

É difícil acreditar que, apesar de sua importância e da sua inserção como princípio constitucional, e tendo em vista o complexo sistema educacional brasileiro, não há um movimento coordenado e estruturado para o desenvolvimento da liderança enquanto competência organizacional.

Ficamos a esperar o desenvolvimento simultâneo e espontâneo da competência de liderança em nossos profissionais da Educação.

Assim, vamos tateando e buscando algumas referências internacionais sobre o assunto, e dialogar a partir da prática vivida.

Referencias Bibliográficas

PERRENOUD, Phillippe et al. Aprender a negociar a mudança em educação: novas estratégias de inovação. 2002.

WHITAKER, P. Gerir a mudança nas escolas. Porto: ASA, 2000.

DAY, C et all. Department for Education and Skills [Christopher Day, Gordon Stobart, Pam Sammons, Alison Kington, Qing Gu, Rebecca Smees, Tamjid Mujtaba]. Variations in teachers’ work, lives and effectiveness. London: Department for Education and Skills, 2006.

OECD (2014), Guía del profesorado TALIS 2013: Estudio internacional sobre enseñanza y aprendizaje, OECD Publishing, Paris.

Liderança e Inovação – Na Fronteira da Gestão da Educação do Brasil

Nas milhares de organizações educativas do país a liderança para a inovação em busca de novos padrões de qualidade no processo de aprendizagem assume cada vez mais um papel central. E apesar disso, ela é pouco compreendida e pouco estudada. Talvez por isso, ocupe espaço marginal nas políticas públicas educacionais.

Como Secretário Municipal de Educação pude vivenciar na prática a importância da liderança para a condução de processos de inovação em busca da melhoria da qualidade da aprendizagem.

Entre os pesquisadores, um lento movimento se volta para a questão.  Perrenoud (2003, p. 105)[1], por exemplo, incluiu em meados do ano 2000 a liderança entre os dez princípios fundamentais para tornar os sistemas educativos mais eficazes: “chefias que exerçam uma liderança profissional mais do que um controle burocrático“.

Outro autor que ressaltou a importância da liderança e do seu desenvolvimento no ambiente de gestão escolar foi Whitaker, que ao tratar do assunto afirmou:

O rápido aumento da evolução e ritmo da mudança tem alterado o metabolismo das escolas, exigindo uma capacidade acrescida para adaptação e modificação face a novas circunstancias e ambientes. As escolas, como qualquer organização, estão a ser submetidas a mudanças radicais relativamente a forma como o ser processo é conduzido. Um dos pontos mais significativos é que a liderança, mais do que a gestão, precisa ser encarada como o foco crucial para o desenvolvimento e crescimento institucionais nos próximos anos (Whitaker, 2000: 89). [4]

Reforçando a importância da liderança no processo de condução da inovação para a melhoria da qualidade, uma interessante pesquisa realizada pelo Departamento de Educação do Reino Unido, coordenada por Day et al. (2006) [3] sublinhou a existência de um conjunto de fatores profissionais associados ao contexto de trabalho, tais como como ter colegas que estimulem ou desestimulem tentativas de inovação, a natureza das lideranças e das relações com os colegas professores, o comportamento dos alunos, que influenciam a disposição para inovar. Da mesma forma, o estudo identificou que a qualidade da liderança, tanto no nível da escola como no nível departamental são fatores-chave que influenciam a motivação  e o comprometimento dos professores com a qualidade e a inovação (Capítulo 8, 2.0, p.220).

Veja o estudo completo em inglês abaixo:

No Brasil são raros os estudos sobre o tema. A Universidade Brasileira não investe no tema, é forçoso saber, apesar de sua importância, tendo em vista o complexo sistema educacional brasileiro. Assim, vamos tateando e buscando algumas referências internacionais sobre o assunto, e dialogar a partir da prática vivida.

A OCDE por exemplo, no contexto da pesquisa TALIS 2013, apresentou Informe especial sobre a questão da liderança no ambiente escolar.

De acordo com a Pesquisa, diretores de escola freqüentemente se envolvem em uma série de atividades que exigem liderança. Dependendo do país, entre as atividades mais citadas estão garantir que o professor assuma sua responsabilidade pela melhora de habilidades de ensino e dos resultados de aprendizagem de seus alunos. Incluem também trabalhar com os professores para melhorar a disciplina em sala de aula, dar informações aos pais sobre o desempenho dos alunos, funções administrativas e resolução de conflitos no ambiente escolar.

A amplitude destas atividades mostra que os diretores precisam de uma preparação suficiente e formação contínua para ser capaz de trabalhar de forma eficaz. No entanto, muitos desses diretores relatam que a sua formação, quando existente, não inclui qualquer treinamento sobre liderança. Embora o desenvolvimento profissional contínuo possa ajudar a preencher essas lacunas, os dirigentes escolares relatam uma série de obstáculos que os impedem de participar de tal processo de aprendizagem, incluindo a falta de apoio e os obstáculos pessoais e profissionais.

Como parte do debate realizado sobre o papel da liderança, e como parte da estratégia de fomento de líderes nos espaços de gestão escolar, grande ênfase se deu a criação de redes e ações de inovação, como parte de políticas educacionais up-down de Governos Centrais. Perrenoud (2002) [1] indica que essa apologia em torno das redes e das ações de valorização das inovações podem ser insuficientes e fracassar,  quando não entendem como essencial a presença de “inovadores“. Por isso, as  redes e o acompanhamento dos inovadores, a valorização dos seus esforços, o  estímulo à escrita das suas experiências pode não ser suficiente se não for desenvolvido em paralelo um trabalho nas escolas “para que os professores se abram  à inovação” (p. 94)[1].

Perrenoud afirma ainda que a inovação desencadeia-se pela  “explicitação, conceitualização e explicação dos fins e das práticas” (p. 98), e através do debate sobre as vantagens e os inconvenientes de determinada ação. Para que haja construção ou apropriação de ideias novas é necessário que  o professor esteja munido de “ferramentas profissionais de formalização e de  comunicação, que lançam pontes entre o saber de cada um e o dos outros, entre a  pesquisa e a experiência, entre a tradição e a exploração” (p. 98)[1].

Outra pesquisadora que trabalhou sobre o tema, apresentando estratégias estimuladoras da inovação, foi Oliveira (2014) [2], que destacou ser  essencial no processo e inovação, a divulgação do trabalho desenvolvido por professores inovadores, não só mediante a apresentação e  discussão em diversos tipos de encontros, mas também na concepção e realização de  ações de formação, baseadas nos seus estudos, junto dos pares, assim como a  divulgação em encontros na própria escola e envolvendo escolas próximas.

Uma  escola que divulga práticas inovadoras é uma escola que aprende, onde os professores são capazes de desenvolver trabalho colaborativo com os pares, disseminando, deste modo, processos inovadores (Oliveira, 2014)

Assim, liderança e inovação se entrecruzam na fronteira prática da gestão educacional dos milhares de municípios e escolas do país, quando se observam como são necessárias na busca por processos que promovam a melhoria da qualidade do ensino. Entender sua importância, como podem ser desenvolvidas e replicadas é um desafio. Quando se observam boas práticas, em todas está presente um forte componente de liderança e inovação. Mudar para melhorar. Cada um ao seu modo, em seu contexto. Mas sempre presente um inconformismo com a situação atual, e um compromisso e uma identidade muito forte com a educação e o “ser professor”.  E apesar disso, esses fatores não tem sido identificados, e sem essa identificação, não há como refletir sobre como estimular e desenvolver esses valores e essas habilidades.

Essa postagem pensou muito em dar uma pequena contribuição nesse debate. Jogar um pouco de luz nesse vetor, a partir da prática vivida. Liderança e Inovação como habilidades essenciais para melhoria da qualidade do ensino.

Penso como Salvador Garcia (2001b, p. 1) [5] que afirma

Os numerosos líderes convencionais trabalham – e muito, quase sempre demasiado – administrando hierarquias, recursos e números, enquanto que os escassos líderes pós convencionais – os autênticos líderes – têm o especial valor de pensar de forma diferente, de decidir desenvolver-se como pessoas, de libertar energia criativa nos seus colaboradores, de contribuir para a criação de uma sociedade mais solidária e de criar espaços de diálogo para a verdadeira construção de valores partilhados.

Ao refletir sobre Salvador Garcia, Trigo (2014) [6] afirmou, e eu concordo plenamente, que

a pessoa ou as organizações, habituadas a esquemas convencionais, com elevados níveis de ordem e controle, lidam mal com a incerteza e mudança, tendendo a desenvolver mecanismos de agressividade defensiva. Tal estado de espírito, levado ao extremo, conduz à aversão ao risco, à resistência à mudança, à inibição da criatividade própria e da dos outros. Em situações de alta complexidade e de máxima vitalidade criativa, situadas “na fronteira do caos”, os valores individualmente assumidos ou compartilhados, quando em contextos sociais, são estratégicos para lidar com a incerteza e mudança, uma vez que proporcionam, à pessoa e às organizações, profissionalismo, abertura crítica e ética. Estes valores, no seu conjunto, geram liberdade e confiança, dotando as pessoas e as organizações de capacidade para, evitando o medo e a ansiedade, lidarem com a incerteza e a mudança.

Entendo que, para processos inovadores e sustentáveis, é preciso fortalecer o processo de gestão horizontalizada, estimular soluções bottom-up (de baixo para cima), e fortalecer a confiança entre todos os atores locais envolvidos. As organizações de ensino inovam quando participam do processo de inovação desde sua gênese, quando vêem que a base de conhecimento que dá suporte a esse processo é confiável, e quando há um clima e confiança mútua na organização.

Na mesma linha, os pais se comprometem com a inovação quando se sentem envolvidos e ouvidos, e quando entendem as razões para a mudança. Isso significa que a capacidade dos líderes e decisores políticos para orientar a direção da mudança é essencial no processo.

Referencias Bibliográficas

[1]. PERRENOUD, Phillippe et al. Aprender a negociar a mudança em educação: novas estratégias de inovação. 2002.

[2]. OLIVEIRA, Isolina; COURELA, Conceição. Mudança e inovação em educação: o compromisso dos professores. Interacções, v. 9, n. 27, 2014.

[3]. Variations in teachers’ work, lives and effectiveness. London: Department for Education and Skills, 2006.

[4]. WHITAKER, P. Gerir a mudança nas escolas. Porto: ASA, 2000.

[5]. GARCIA, Salvador. El valor del líder postconvencional: la gestión del miedo. In: LIDERANDO con emoción. Madrid: Soluziona-Grieker Orgemer, 2001b. Disponível em: <http://www.managementbyvalues.com/docs/Liderandoemocion.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2014.

[6]. TRIGO, João Ribeiro; COSTA, Jorge Adelino. Liderança nas organizações educativas: a direcção por valores. Ensaio: aval.pol.públ.Educ.,  Rio de Janeiro ,  v. 16, n. 61, Dec.  2008 .   Available from <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-40362008000400005&lng=en&nrm=iso&gt;. access on  21  Nov.  2014.