Sistematizando práticas inovadoras e de excelência em gestão

Qual é o caminho percorrido por uma organização pública que busca fazer mais com menos? Como transformar crises de organizações publicas em oportunidades? Como inovar em uma organização pública? Como uma organização pública pode responder aos anseios e às expectativas da sociedade? A Diretoria de Avaliação da Educação Básica (Daeb) do Inep percorreu nos últimos anos um longo caminho em busca de respostas para essas e outras questões.

Compreender o caminho trilhado pela Daeb, entender suas dificuldades e sua busca por soluções, foi o que motivou todos da equipe a investir tempo em sistematizar tais práticas de gestão. Esse esforco ajudou a Daeb e pode ajudar outras organizações que passam pelo mesmo processo e buscam se superar.

E foi na busca pela excelência que a DAEB pode se superar. A superação explica a capacidade da DAEB em atender a extensa pauta do Governo e da sociedade brasileira:

– Da a implantação de novas avaliações (Avaliação Nacional de Alfabetização, Implantação de Ciências no SAEB), passando pela consolidação de Exames de relevância nacional (ENEM, Encceja) e pela ampliação da capilaridade internacional de Exames que modernizaram a agenda educacional de nossa politica externa (CelpeBras, Encceja).

– Do aumento da sua capacidade de elaboração de itens para o Banco Nacional de Itens, do compromisso com a inovação (Hakchaton Educacional, Banco de Propostas Inovadoras) à radicalização  de seu compromisso com a excelência e transparência das avaliações sob sua responsabilidade (disponibilizações de microdados do Enem, Prova Brasil, SAEB e Encceja).

– Do processo de implantação do Modelo de Excelência em Gestão Pública, ao fortalecimento das ações de gestão participativa e retomada do diálogo com a sociedade civil organizada.

– Da radicalização do compromisso de abertura da DAEB a todas as linhas de pensamento  ao estabelecimento de uma linha de reflexão crítica sobre seu processo de trabalho.

– Do alinhamento de seu processo de gestão estabelecendo o foco no cidadão à valorização do compromisso com um processo de aprendizagem organizacional, apoiado fortemente em processos de qualificação e capacitação em nível nacional e internacional.

– Da retomada de sua capacidade de reflexão e produção editorial ao avanço na garantia de participação com isonomia das pessoas com deficiência em seus processos avaliativos.

– Do protagonismo assumido em processos avaliativos internacionais (PISA, TERCE) à criação de espaços de reflexão e ação em conjunto com especialistas e representantes da sociedade civil organizada (Comissões de especialistas).

– Do fortalecimento de parcerias com a sociedade civil organizada (CONSED, UNDIME, Fundação Carlos Chagas, Todos pela Educação, Fundação Lemann, Instituto Positivo,entre outras)  à legitimação das ações que foram implantadas por uma ampla rede de atores sociais mobilizada por todo o país.

Todo esse processo consolidou um novo patamar de participação e inclusão na formulação e construção de avaliações educacionais.

 

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Redes Sociais e Gestão Pública

Apresento link para site que apresenta boa sugestão de livro sobre o uso das redes sociais pelos governos. O livro faz uma primeira aproximação da articulação, utilização e difusão de redes sociais online em gestão e políticas públicas . Em particular, explora implicações desse fenômeno no setor público. Apresenta ainda as principais estratégias e políticas públicas nesse campo, identificando boas práticas. Tudo com o objetivo de apresentar elementos para uma boa gestão, orientada para governos que busquem transparência, participação e colaboração.

Alguns dos debates sobre redes sociais no governo já estão abertos: Qual é o perfil dos gestores da comunidade de redes sociais institucionais? Como os governos estão usando as redes sociais como o Twitter ? Todas as autoridades públicas devem utilizar a mesma estratégia de mídia social? Devemos terceirizar a gestão das redes sociais? Quais são as suas implicações organizacionais, legais e econômicas?

Inovação e o Quadrilátero da Gestão Educadora

Como dar conta dos novos desafios apresentados num mundo em constante transformação? Como transformar erros  em oportunidades de aprendizado e inovação? Como fazer mais com menos? Por que a Daeb precisa inovar?

Diante de tantos desafios institucionais, tais como auxiliar na organização do Enem a partir das novas expectativas da sociedade, criar uma avaliação de Alfabetização, reorientar a sua política de disseminação, entre outros, pautados na entrega de valores e princípios já apresentados neste documento, a equipe da Daeb incorporou o princípio “Inovação” em sua prática.

Essa postura foi essencial para o processo de gestão. A implementação da inovação como parte da solução dos novos problemas demandou o desenvolvimento de habilidades pouco usuais no serviço público, como, por exemplo, a abertura ao processo de aprendizagem pelo erro, o exercício da capacidade de escuta e do diálogo, a capacidade de olhar um problema sob várias óticas e entender que cada questão está enquadrada de diferentes maneiras, dependendo da escala, do cenário e do contexto.

Pensar no erro como um caminho para a inovação, além de ser muito importante, trouxe bons resultados para a Daeb. Uma das maiores lições aprendidas foi o diálogo com o conhecimento. A equipe da Daeb, apesar de críticas pontuais, teve muita resiliência a não desistir e continuar buscando o  aprimoramento do processo do Enem e utilizou cada incidente como ponte para reflexão e melhoria do processo, tendo como resultado o compromisso de fazer um Enem melhor.

Diante de tantos desafios vencidos nos últimos anos, tanto no Enem como no conjunto de avaliações da educação básica que são entregues todo ano pela Daeb, e de todo o trabalho realizado pela Diretoria, é possível entender por que inovar foi tão importante.

A promoção da inovação na gestão pública foi uma das estratégias de incentivo à melhoria da qualidade das avaliações, entendidas como serviços prestados aos cidadãos. Consolidaram-se espaços internos, abertos e favoráveis à construção de novas ideias que pudessem qualificar a entrega de valor aos produtos e serviços, bem como a promoção de processo contínuo e coletivo de reflexão sobre as práticas, para romper as barreiras típicas do serviço público, buscando arranjos institucionais compatíveis com os desafios institucionais da Daeb.

Realizar a conexão com os demais princípios da gestão educadora precisou das práticas de inovação para dar continuidade à melhoria dos processos gerenciais. Sem inovação não haveria condições nem terreno para implantar os demais princípios apresentados anteriormente.

Importante mencionar que na inovação dos processos destacam-se, especialmente, aquelas que dizem respeito à informação ao cidadão, ou seja, os métodos adotados incluem desde o uso de modernos recursos de tecnologia de informação até meios mais simples de divulgação de informações sobre orçamento ou programas e políticas.

Foco no Cidadão e o Quadrilátero da Gestão Educadora

Como responder a novas demandas por avaliações educacionais em um contexto de aumento da importância da avaliação? Como garantir excelência, validade e fidedignidade dos resultados das avaliações organizadas pela Daeb (ou como fazer mais com menos)? Para quem a Daeb trabalha? Quem são os “clientes”? Será que a Daeb está atendendo com excelência os “clientes”? Se os “clientes” pudessem escolher, quem faria o mesmo trabalho que a Daeb faz? A Daeb seria escolhida para realizar o trabalho?

As avaliações em larga escala são de fundamental importância para nortear as políticas públicas e dialogar com a sociedade. Os dados produzidos pela Daeb subsidiam, de forma efetiva, políticas em prol de melhoria na qualidade do aprendizado e das oportunidades educacionais oferecidas à sociedade brasileira.

Essas avaliações permitem verificar a efetividade dos sistemas de ensino e atingir patamares aceitáveis de desempenho, em busca do melhor desenvolvimento cognitivo dos estudantes. Por meio do levantamento de dados, são construídas medidas contextuais, além das medidas de aprendizagem que indicam quais fatores da escola, de sua gestão e dos docentes contribuem para um melhor aprendizado.

A avaliação é essencial para o governo na busca pelos resultados, ou seja, ela é capaz de mostrar se os recursos públicos aplicados em políticas educacionais estão propiciando uma escolarização de qualidade. Trata-se de um grande esforço de coleta de informações válidas sobre a educação no país, em um dos principais sistemas de avaliação em larga escala do mundo.

Assim, as avaliações em larga escala organizadas pelo Inep para o ensino fundamental e ensino médio contribuem para qualificar o debate sobre a melhoria da qualidade do ensino, a redução das desigualdades e a democratização da gestão do ensino público. Além disso, elas têm grande potencial de induzir ao desenvolvimento de uma cultura avaliativa que estimule o controle social sobre os processos e resultados de ensino.

Sabe-se que é preciso conhecer o sistema de ensino antes de modificá-lo. Contudo, sozinha, a avaliação não resolve nada. Sua função é indicar a natureza dos problemas para fundamentar o debate sobre as políticas educacionais. Ao longo dos últimos anos, a demanda pela melhoria da qualidade do ensino do país exigiu o aprimoramento dos processos de avaliação em larga escala, para fornecer subsídios para implementar a qualidade do ensino.

Tal processo de aprimoramento, por sua vez, qualificou o debate, apresentando métricas de fácil entendimento para a sociedade, que conseguiu criar o instrumento adequado para o conjunto de gestores do país. As demandas intensas da sociedade por resultados exigem cada vez mais dos gestores educacionais a definição de iniciativas relevantes, a mobilização de recursos e competências essenciais e a realização de projetos estratégicos como requisitos essenciais para ampliar substancialmente a capacidade das redes em melhorar a qualidade do ensino e, assim, demonstrar resultados.

A importância da avaliação para a política educacional brasileira colocou a Daeb em posição de destaque no cenário educacional brasileiro. Essa importância veio acompanhada pelo aumento da expectativa da sociedade em relação às várias entregas que estão alinhadas com antigos desafios da política educacional, que ganharam relevo na atual gestão do Governo Federal – como a relevância dada ao processo do Ciclo de Alfabetização e ao ensino de Ciências na educação básica.

A priorização desses processos no contexto da política educacional esteve acompanhada da necessidade de criação de instrumentos avaliativos do Ciclo de Alfabetização e do ensino de Ciências, que pudessem gerar dados agregados por escola. Os gestores precisam dessas informações para orientar o trabalho de planejamento da melhoria da qualidade do ensino. Assim, a Daeb, já pressionada para conseguir preparar avaliações do porte do Enem e Saeb/Prova Brasil, viu-se ainda mais desafiada a preparar, em curto espaço de tempo, referencial teórico, matrizes, itens e provas da Ana, além da inclusão da avaliação de Ciências no Saeb/Prova Brasil.

Somente orientando a ação da Diretoria pela ótica de quem utiliza os resultados das avaliações, em especial dos gestores, foi possível mobilizar a equipe para enfrentar tal desafio. Além disso, foi possível mobilizar vários especialistas do campo da Alfabetização e de Ciências para a realização, em conjunto, do referencial teórico e das matrizes de referência das duas avaliações.

Portanto, a problematização – com a equipe técnica da Daeb – da importância de estar sempre orientada a responder às demandas de seus “clientes” e a relevância dessas novas avaliações para a política educacional do país possibilitaram a realização de um esforço da equipe técnica adicional.  A mudança de paradigma ocorrida na Diretoria foi a incorporação do entendimento de que era preciso que as ações e os resultados de nossas avaliações estivessem orientadas para o cliente-usuário.

Em 2012, a Daeb viu-se desafiada a aumentar a validade e a fidedignidade dos microdados produzidos para suas avaliações, que estavam sendo entregues com grande atraso (até 2 anos, no caso dos microdados da Prova Brasil/2009). Estar orientado para o cidadão foi fundamental para a viabilização de um arranjo institucional na forma de um Termo de Cooperação Técnica com a Fundação Lemann para garantir a entrega dos microdados em prazo recorde (no mesmo ano da divulgação dos resultados da Prova Brasil/2011).

Ao se orientar pela entrega de valor aos seus clientes, a Daeb encontrou respostas para seus desafios. Incorporar este princípio auxiliou também na orientação do debate técnico sobre como enfrentá-los.

Como em todo espaço da administração pública existe uma percepção de limitação da capacidade de entregar aquilo que é demandado pela sociedade, na Daeb isso também é verdade. Mas como entregar valor, atingir as metas e cumprir com as expectativas, em um cenário em que o plano de carreira do Inep ainda não é atrativo o suficiente para manter servidores e onde cerca de 50% dos servidores chamados no último concurso público já buscaram outros espaços em outras carreiras mais atrativas? Foi preciso buscar arranjos institucionais que suportassem o incremento de demandas. A solução passou em vários momentos pelo desenvolvimento de ações em rede, em articulação com outros atores do campo da avaliação educacional.

O fortalecimento das parcerias foi elemento estratégico para a Daeb conseguir alguns dos desafios. Um exemplo típico foi o processo de elaboração de itens para o Banco Nacional de Itens (BNI), ou seja, o sistema que armazena todos os itens de prova de todas as avaliações da educação básica do Inep.

A equipe técnica do Inep não tem condições de elaborar os milhares de itens que precisam passar pelo processo de pré-testagem para garantir a validade psicométrica das provas que se utilizam da Teoria de Resposta ao Item (TRI). Sendo assim, a Daeb investiu em vários modelos de elaboração de itens para compor o BNI: primeiro, trabalhou com o processo de contratação de instituições. Depois, passou a trabalhar com Edital de Chamada Pública de professores – pessoa física. E, por fim, passou a trabalhar com Editais de Instituições Públicas e Termos de Cooperação Técnica, sendo que atualmente conta com mais de 30 Instituições Federais de Ensino (IFES) e 1.300 professores colaboradores atuando no processo de elaboração e revisão de itens.

Por meio desse processo colaborativo e em rede envolvendo tantas instituições e tantos profissionais, foi possível aumentar substantivamente o quantitativo de itens do BNI, com qualidade técnica, pedagógica e psicométrica necessárias para exames e avaliações em larga escala, permitindo a elaboração de testes que avaliem com maior precisão a proficiência dos estudantes brasileiros.

Assim, a orientação ao cliente e o fortalecimento das parcerias contribuíram, de maneira efetiva, para o aumento da capacidade da Daeb na entrega de valor à sociedade.

As Organizações internacionais e as Políticas Educacionais

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A influência das organizações internacionais na definição das políticas de educação nacionais: a regulação pelos resultados e o papel das comparações internacionais

Na abertura da mesa com o professor Professor Antônio Teodoro, em Seminário realizado em dezembro de 2013 no Auditório do Inep para discutir “A influência das organizações internacionais na definição das políticas de educação nacionais: a regulação pelos resultados e o papel das comparações internacionais”.

O palestrante é Professor Visitante da Universidade Nove de Julho (UNINOVE), em S. Paulo. Professor Catedrático da Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias, em Lisboa, Doutor em Ciências da Educação pela Universidade Nova de Lisboa. Provas de Agregação (Livre Docência) em Educação Comparada. Professor de Sociologia da Educação e Educação Comparada. Diretor do Centro de Estudos e Intervenção em Educação e Formação (CeiEF), da Universidade Lusófona. Vice-Presidente do Comité de Investigação de Sociologia da Educação (RC04) da Associação Internacional de Sociologia. Co-fundador do Instituto Paulo Freire, de Portugal, e Coordenador da Rede Ibero-Americana de Investigação em Políticas de Educação (RIAIPE). Foi membro fundador do movimento sindical docente, Presidente da Direcção do Sindicato dos Professores da Grande Lisboa (1979-1989) e Secretário-Geral da Federação Nacional dos Professores, FENPROF (1983-1994). Diretor da Revista Lusófona de Educação e membro do Conselho Editorial de dezenas de revistas em Portugal, Brasil, EUA e França. É autor de uma vasta obra científica e de intervenção no campo da educação, publicada em português, inglês, espanhol e francês.

Gestão Participativa e Aprendizagem Organizacional no Quadrilátero da Gestão Educadora

Como a  aprendizagem organizacional ajudou a DAEB a entregar tantos produtos? Por que aplicar conceitos de gestão participativa é fundamental para a motivação de equipes na administração pública?

Gestão Participativa e Aprendizagem Organizacional são dois princípios importantes, que foram amalgamados no processo de sistematização dar consolidar a ideia-força de que é preciso pensar essas duas questões de maneira única, integrada e sistêmica.

A Daeb deparou-se diante da necessidade de manter a excelência, a validade e a fidedignidade dos dados produzidos nas avaliações, com a expectativa dos diversos atores do campo educacional brasileiro quando foi demandada, por decisão da Presidência da República, a construção de duas novas avaliações: a Avaliação Nacional da Alfabetização (ANA) e a avaliação de Ciências no Saeb/Prova Brasil.

Instituir processos em um espaço do governo, em configuração Federativa, requer o exercício do diálogo, da pactuação e da construção da coletividade. Este processo de construção reforçou a importância da criação de espaços coletivos de discussão e gestão e de mecanismos que pudessem ampliar a capacidade de aprendizagem organizacional da Diretoria.

Como parte do processo de abertura de diálogo e estratégia de gestão participativa, o Conselho Nacional de Secretários de Educação (Consed), a União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (Undime) e o próprio Ministério da Educação (MEC), por meio da Secretaria de Educação Básica (SEB) e da Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização, Diversidade e Inclusão (Secadi), como formuladores de políticas educacionais, passaram a ter voz no processo de definição de estratégias das avaliações sob responsabilidade da Daeb. Da mesma forma, vários grupos de especialistas passaram a participar de maneira mais ativa do processo de discussão e pactuação das grandes questões técnicas relativas ao processo de definição das avaliações.

Foi nesse contexto, portanto, que houve grande esforço por incorporar práticas típicas de gestão participativa. Construir espaços de diálogo requer competências específicas, como exercitar a capacidade de ouvir, gerenciar conflitos e de se colocar na posição do outro. Trabalhar de forma cooperativa, exercitar a pedagogia do conflito e a capacidade de mediação, tudo isso foi essencial para garantir, em curto prazo, propostas de referenciais teóricos e matrizes de referência para essas duas novas avaliações.

Importância da Gestão participativa: Os novos paradigmas gerenciais registram a importância da gestão participativa e da aprendizagem organizacional. A Administração participativa ou Gestão participativa constitui num princípio do Quadrilátero da Gestão Educadora por trazer elementos que reforçam a capacidade de articular a expectativa da sociedade à entrega dos resultados das avaliações que a Daeb organiza com qualidade, validade e fidedignidade.

Importância da Aprendizagem Organizacional: O esforço da equipe técnica em busca da maximização de processos de trabalho cooperativos no âmbito da Daeb e o empenho da equipe gestora foram orientados no reconhecimento das capacidades e potenciais de cada pessoa da Diretoria, harmonizando, assim, interesses individuais e coletivos para viabilizar essas avaliações. Da mesma forma, foram estimulados vários mecanismos de aprendizagem organizacional, com o fortalecimento de interfaces de contato com o que há de melhor em boas práticas no campo de avaliação e com abertura de espaços de interlocução com grupos de especialistas na área de Alfabetização e do ensino de Ciências.

Houve então a intencionalidade de se obter, de maneira contínua, novos patamares de competências individuais e coletivas, por meio da troca de experiências, pela reflexão permanente e avaliação e compartilhamento de ideias e práticas técnicas, pedagógicas e gerenciais.

Nas tarefas gerenciais cotidianas da Daeb, algumas práticas observáveis simbolizam esse compromisso – postura flexível do gabinete, “gabinete acessível” (portas abertas) para oferecer agilidade e horizontalidade no processo decisório; compromisso com o servidor público, entendendo que o servidor é parte fundamental para a solução dos desafios colocados para a Diretoria; e aumento do compromisso com a instrução processual, para ampliar a capacidade de formar a memória institucional dos processos gerenciais da Diretoria.  

A busca de arranjos cooperativos também foi constante nos processos de contratação das empresas aplicadoras das avaliações e exames. Por isso, foram desenhadas contratações continuadas, de maneira a transformar o conhecimento tácito das contratadas em conhecimento estruturado e compartilhado entre o Inep e essas empresas.

Todas essas práticas pontuais estão alinhadas à perspectiva de maximização dos processos de trabalho cooperativos no âmbito da Daeb e ao empenho no reconhecimento das capacidades e potenciais de cada pessoa da Diretoria, harmonizando interesses individuais e coletivos, para alcançar sinergia.

Este princípio está relacionado à necessidade de atingir, de maneira contínua, novos patamares de competências individuais e coletivas, por meio da troca de experiências, reflexão, avaliação e compartilhamento de ideias e práticas técnicas, pedagógicas e gerenciais, bem como o estímulo ao processo de educação permanente da equipe. Significa, portanto, a busca constante pela manutenção do padrão de excelência técnica, com atenção especial ao contato dos servidores com as melhores práticas internacionais, por meio da participação em congressos, grupos específicos de estudos comparativos internacionais, missões técnicas no exterior, entre outros.

Governança e o Quadrilátero da Gestão Educadora

Como a Daeb torna público o método de realização de suas avaliações? Como aumentar a confiança da sociedade nos exames e avaliações da educação básica? Por que a Daeb sentiu a necessidade de aumentar a governança de seus processos avaliativos?

Para a Daeb, a Governança − incluindo a transparência, o controle social e a accountability − é um princípio fundamental da gestão pública, e as iniciativas que visem aperfeiçoá-lo acerca da gestão são consideradas boas práticas de governança.

Na iniciativa privada, governança tem relação com a capacidade dos proprietários das empresas exercerem de maneira eficaz o controle do processo de gestão dos administradores, em um mundo em que o controle é cada vez mais fragmentado/multifacetado pela característica de organização da vida econômica (mercado de ações).

Devido à grande repercussão das práticas de gestão no setor público, e a capacidade que essas boas práticas redundaram em proporcionar melhorias na confiança da sociedade e na capacidade de gestão das organizações públicas, a preocupação com o aumento da governança se refletiu na utilização cada vez maior de mecanismos que proporcionem o aumento da transparência, do controle social e da accountability.

Por que a Daeb sentiu a necessidade de aumentar a governança de seus processos avaliativos? Porque a sociedade cobrou o aumento da transparência no processo de organização do Enem, quando este agregou importante valor na vida da juventude brasileira, no momento em que passou a ser utilizado como parte dos processos seletivos das universidades públicas federais, em 2009.

A demanda por transparência levou o Inep a encontrar estratégias que aumentassem a confiança da sociedade no Exame. A confiança dos exames e avaliações da Daeb está diretamente relacionada com a capacidade de criação de ferramentas de transparência e accountability. Uma Diretoria como a Daeb, que trabalha com a produção de pesquisas e avaliações em larga escala que servem de referência para o debate sobre a qualidade, precisa ter a capacidade de criar e ampliar as ferramentas de transparência e controle social que garantam a confiança dos dados produzidos.

A democratização do acesso às informações constitui um ato de responsabilidade na prestação de contas à sociedade. Por isso, a transparência e a participação social são requisitos fundamentais para a efetivação do controle social. Assim, a gestão pública de excelência pressupõe viabilizar as condições necessárias para que o controle social possa ser exercido pela sociedade, além de garantir visibilidade de seus atos e ações e implementar mecanismos de participação social.

CRIAÇÃO DA CARTILHA DE TEORIA DE RESPOSTA AO ITEM (TRI) – A Cartilha de Teoria de Resposta ao Item (TRI) foi elaborada para que os candidatos do Enem 2012 entendessem o cálculo da nota da prova objetiva.

A Cartilha explica o uso da TRI. O modelo matemático utilizado pelo Inep para calcular a nota não leva em consideração apenas o número de questões corretas, mas também a coerência das respostas do participante no conjunto da prova, de acordo com o grau de dificuldade de cada questão.

O cálculo é feito de forma independente por três grupos de especialistas e consiste em seis etapas: Aplicação das provas, Processamento e constituição das bases de dados, não identificação das bases de dados, envio das bases de dados para o cálculo das notas por três equipes de analistas (estatísticos e psicometristas), conferência dos dados das três equipes e divulgação dos resultados no portal Enem.

A Cartilha lembra ainda que a nota do participante depende exclusivamente do desempenho dele, e não do desempenho de outros participantes ou dos concluintes do exame de 2009. Apesar da nota do Enem não ser calculada diretamente pelo número de acertos, existe uma relação entre o número de acertos e a nota calculada pela TRI. Isso quer dizer que um participante que teve um número de acertos alto terá nota alta no Enem, e um participante que teve pouco acerto terá nota baixa, notas essas relacionadas com os valores mínimo e máximo de cada prova.

PUBLICAÇÃO DO GUIA DO PARTICIPANTE: A REDAÇÃO NO ENEM 2012 E 2013 – O Guia do Participante tem como finalidade tornar o mais transparente possível a metodologia de correção da redação, bem como o que se espera do participante em cada uma das competências avaliadas. No sentido de deixar bem claro e exemplificar os critérios utilizados, a equipe da Daeb e os especialistas envolvidos na elaboração do Guia selecionaram seis redações que obtiveram pontuação máxima no Enem 2011.

Sistematizando Práticas em busca de Excelência na Gestão Pública – O QUADRILÁTERO DA GESTÃO EDUCADORA

Um dos maiores desafios das organizações públicas brasileiras é de caráter gerencial, principalmente em momentos de crise e quando o assunto é de forte interesse de toda a sociedade. Em geral, crises podem ser fatores disparadores de oportunidades de melhoria nos processos de gestão. Encarar as crises como oportunidades demanda por parte das equipes forte resiliência e capacidade de realizar ajustes organizacionais em curto espaço de tempo, acoplado em processos de reestruturação, frente ao desafio de aumentar a entrega de valor alinhado com a expectativas dos clientes/cidadãos/usuários.

No campo da educação em geral e da avaliação da educação em especial, é preciso ainda entender que existe um processo de amplificação do papel da avaliação para qualificar o debate e as diretrizes da política educacional, o que aumenta ainda mais a responsabilidade da equipe na gestão dos complexos processos gerenciais.

O atual contexto do país, que coloca as políticas educacionais no centro do debate nacional, com um Plano Nacional de Educação em gestação no Congresso Nacional, fruto de amplos debates com todas as forças vivas da sociedade brasileira, onde os processos de avaliação em larga escala são centrais para a avaliação da qualidade educacional nacional, aumentou ainda mais a expectativa da sociedade sobre os processos avaliativos sob responsabilidade do Inep.

Todo esse contexto associado ao conjunto de ações já em curso e sob responsabilidade da Diretoria de Avaliação da Educação Básica  – DAEB do Inep (SAEB/Prova Brasil, ENEM, Provinha Brasil, ENCCEJA, PISA, TERCE) aumentou ainda mais a necessidade da gestão da DAEB fortalecer a velocidade da realização das ações, aumentando a excelência das entregas realizadas e de toda a dinâmica associada ao processo decisório – em típico processo de compressão do espaço/tempo. Esse processo de compressão do espaço/tempo exigiu da equipe a busca de um conjunto de princípios e valores que fundamentassem e ancorassem o processo de gestão, com alinhamento estratégico e sinergia, para que as várias ações não entrassem em contradição e apenas acelerassem o processo de autofagia e desintegração da capacidade de gestão.

O complexo cenário e o elevado conjunto de atividades demandou a incorporação de um conjunto de novas práticas e princípios gerenciais baseado no mapeamento de processos, no aumento da capacidade de controle e gestão de risco, além do desenvolvimento de habilidades e competências essenciais ao aumento da capacidade de gestão da Diretoria.

Esse conjunto de ferramentas e de boas práticas, aliado ao espírito empreendedor da equipe, proporcionou o aumento da eficácia e da efetividade da Diretoria.

Ressalta-se que o processo de definição das ações implantadas na Daeb foi auxiliado por instrumentos criados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), tal como o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública (IAGP), e que todo o esforço empreendido  revelou quatro princípios gerenciais utilizados de maneira sistemática como práticas estruturantes de gestão da Daeb: Gestão participativa e Aprendizagem organizacional, Foco no cidadão, Governança e Inovação.

Esse conjunto de princípios configurou-se em um sistema de gestão denominado Quadrilátero da Gestão Educadora. Esse título pode ser melhor justificado a partir do entendimento de que a palavra “Quadrilátero” refere-se aos quatro princípios que estão articulados e inter-relacionados, sendo acionados de maneira sinérgica pela Direção para aumentar a capacidade de gestão, atuando como motor orientador e catalizador de melhoria de processo, e “Gestão Educadora” por ter sido este documento construído em ambiente de formulação e execução da política de avaliação da educação básica do país, além de ter no processo de aprendizado organizacional um de seus princípios estruturantes, entendendo a centralidade da excelência da equipe como chave para o sucesso da organização.

 


QUADRILÁTERO DA GESTÃO EDUCADORA

O Quadrilátero da Gestão Educadora é composto por quatro princípios: Gestão participativa e Aprendizagem organizacional, Foco no cidadão, Governança e Inovação. Juntos, eles sintetizam chaves que explicam a proposta do modelo e dão forma e conteúdo à metodologia de gestão, incluindo o processo de monitoramento do desempenho da gestão na Daeb.

Os princípios do Quadrilátero da Gestão Educadora foram trabalhados na prática de gestão da Daeb, a partir da aproximação da Diretoria com o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), que está alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos Princípios Públicos Constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e os Princípios Públicos Constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.

Gestão participativa e Aprendizagem organizacional, Foco no cidadão, Governança e Inovação são princípios trabalhados intensamente na gestão da Daeb, de várias maneiras e em diversos momentos.

Dilemas da Administração Pública Moderna

A teoria da administração pública tem sido baseada nas noções de hierarquia e autoridade. No entanto, a forma como os gerentes realmente gerenciam está cada vez mais distante dessa tese.

Os novos desafios do mundo moderno apresentam desafios que aumentam o crescente fosso entre a teoria e a prática do trabalho dos gestores públicos. Da mesma forma é evidente a dificuldade dos governos em determinar a melhor forma de manter equipes de administradores públicos efetivamente focados em superar os novos e emergentes  desafios do mundo corporativo estatal.

Na busca para melhorar a prática da administração pública, cientistas políticos e outros estudiosos tem trabalhado com várias abordagens. Um interessante livro de Donald Kettl (DONALD F. KETTL. The Transformation of Governance. Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2002. 232 p.) oferece um novo quadro para a conciliação da administração eficaz com as exigências do governo democrático.

Em vez de pensar em termos de estrutura organizacional e gestão, Kettl sugere, administradores e teóricos precisam se ​​concentrar em “governança”, ou nas ligações entre o governo e seu ambiente mais amplo, político, social e administrativo. Governo aí entendido como o conjunto de instituições que atuam com autoridade e capacidade de criar obrigações formais e Governança entendida como o conjunto de processos e instituições, formais e informais, através do qual ocorre a ação social.

O livro de Kettl defende que a ligação entre governo e governança seja a base para a compreensão da teoria e prática do governo no século 21 para fazer programas públicos de melhor qualidade e garantir os valores em que a república (no caso a norteamericana) foi construída.

Ele ainda apresenta alguns interessantes dilemas que o gestor público se depara, advindos dos modelos e das linhas de pensamento de importantes governantes/presidentes/pensadores americanos. Apresento a seguir os dilemas suscintamente:

O Dilema de Wilson
Como podemos garantir eficiência e agilidade da administração pública, quando não há cadeia de autoridade hierárquica ligando políticos com aqueles que prestam serviços públicos?

O dilema de Madison
Como podemos garantir eficiência e agilidade da administração pública, que pressupõe linhas claras de autoridade, quando a separação constitucional de poderes é difusa? Quem é o responsável quando ninguém está no comando – ou se todos estão no comando?

O Dilema de Jefferson
Como podemos garantir um governo eficiente e sensível numa época em que o governo federal transfere a responsabilidade tanto para governos estaduais e locais e, ao mesmo tempo, vê-se arrastado por mais amplas tendências globalizantes? É possível para garantir prestação de contas em todo o cenário político?

O Dilema de Hamilton
Como podemos garantir um governo eficiente e ágil quando o governo é apenas um jogador entre muitos? Não importa o quanto um governo eficiente e ágil pode ser, como resolver problemas que não pode controlar?

Lições da Logística da Guerra no Iraque

Li um interessante artigo na Harvard Business Review de novembro de 2003 (íntegra aqui). O artigo é escrito por Diane K. Morales (na época vice-subsecretária da Defesa dos EUA para a logística) e Steve Geary (na época integrante da equipe da vice-subsecretária adjunto de Defesa dos EUA para a logística). O artigo traça em linhas gerais algumas lições que a Guerra do Iraque trouxe para a logística de guerra e logística em geral.  Abaixo uma adaptação grosseira do artigo:

O líder experiente sabe que mesmo a estratégia mais brilhante é apenas tão boa como a sua execução (Diane K. Morales).

Em suma, os planos de batalha aparentemente promissores no quadro de planejamento podem ser desfeitos no cenário de guerra  por meio de operações desajeitadas ou por apenas um elo perdido na cadeia de abastecimento logístico.

Este foi o medo de setores do planejamento quando Tommy Franks delineou os planos de ataque para a Operação Iraqi Freedom. De acordo com a doutrina militar convencional, Franks deveria ter enviado mais de 250 mil soldados marchando através do Vale do rio Eufrates, apoiado por uma montanha de material (roupas, medicamentos, alimentos, combustível, e tudo o mais que uma linha necessita), que seguia por linhas seguras de abastecimento.

Em vez disso, Franks imaginou um enxame (a chamada Força Rápida), sensível, inteligente e capaz de identificar e remover as ameaças rapidamente. Trata-se de uma mudança estratégica análoga a realizada por muitas empresas nos últimos anos, em que a velocidade é mais importante que a massa/volume, sendo que tal mudança teve profundas implicações para a logística da operação.

Tornar a colaboração uma realidade

O ideal da chamada cadeia de suprimentos (Supply Chain) para a maioria das empresas é a colaboração verdadeira entre todos os atores que integram a gestão de logística (desde a saída do produto e durante  todo o caminho até o cliente, até mesmo dentro de suas operações).

Para o Departamento de Defesa Americano, o desafio era conseguir “operações combinadas”, com a integração dos quatro ramos das forças armadas. Até a Guerra do Golfo Pérsico em 1991, as forças americanas ainda estavam operando logísticamente em faixas separadas, como as diferentes divisões de uma grande corporação.

Para tornar as Forças mais dependentes uma das outras, e facilitar a comunicação entre elas, criamos uma única estrutura integrada e responsável pela logística. Isso significou que todas as forças terrestres na Operação “Iraqi Freedom”- usaram ​​uma rede de distribuição única.

Em grande parte, contamos com o apoio de um setor privado de fabricantes, distribuidores e fornecedores para fornecer todo o material necessário às forças combinadas com a velocidade necessária.   Estimamos  que mais de 85% de todo o material de sustentação da operação mudou-se para o teatro de operações em estruturas de distribuição civil.

Gerenciar o fluxo, e não o estoque

Líderes militares aprenderam uma lição dolorosa durante a Guerra do Golfo (1991). Planejadores pediram 60 dias de suprimentos a ser acumulado no teatro de Operações, antes do ataque ao solo. Descobriu-se que era possível empurrar essa quantidade enorme de material, mas literalmente não era possível ver o conteúdo dos contêineres, uma vez que estavam em trânsito ou no teatro.

O resultado foi muitos links quebrados na logística de abastecimento. Isso significou que material armazenado em mais de 40.000 contêineres, a metade dos suprimentos enviados para a região, nunca foi usado.

Ressalta que a experiência de uma verdade que logística comercial conhece bem: o estoque bem abastecido que não chegar onde ele é necessário não agrega valor ao processo.

A excelência da logística consiste em saber exatamente o que você tem, a condição e localização dos itens, se estão em ordem, em trânsito, ou no teatro de operações, e gerenciar o fluxo de material à luz das mudanças nos padrões de demanda e necessidades do cliente.

É um grande desafio, mas o DoD foi capaz de superá-lo. Mesmo os campos de batalha mais fluida têm pelo menos algum grau de previsibilidade. A chave é combinar esta previsibilidade com a adequada quantidade de suprimentos de reserva em uma linha de distribuição consolidada. O apoio adequado foi entregue, onde foi necessário, quando foi necessário, e os resíduos associados de suprimentos não utilizados foi evitado.

Vá com tecnologia

O maior desafio durante a Operação Iraqi Freedom foi manter a logística com forças que se movem rapidamente.

Não foi tanto a dificuldade e a capacidade de fornecer, mas localizar onde eles estavam se movendo.

Para superar esse desafio foi necessário uma combinação de tecnologias de informação. Cada unidade de combate foi equipado com transponders, permitindo que os líderes de combate e logística no Comando Central fossem capazes de rastrear o movimento das tropas em tempo real.

Da mesma forma, as etiquetas de identificação de radiofreqüência (RFID) foram anexadas em todos os recipientes de material de entrada em pontos de embarque. Essas tags foram rastreadas em todo o mundo e ao longo da linha das tropas. Esses dados foram integrados em um quadro operacional comum, o que permitiu a coalizão conseguir informações em tempo real em toda a cadeia de gestão logística.

O setor militar é muitas vezes um dos primeiros usuários de tecnologias que o setor comercial é ainda não explora em razão de limitação de custos e benefícios potenciais. A tecnologia RFID foi um bom exemplo disso, mas grande parte da implantação bem-sucedida desta tecnologia foi baseada em aplicativos e serviços disponíveis comercialmente. Durante a Operação Iraqi Freedom, os usuários autorizados, operando a partir de sistemas de computador seguros em locais remotos, puderam monitorar o fluxo de materiais pelos checkpoints críticos no Iraque. Esta e outras experiências semelhantes confirmou que as tecnologias de ponta comercial, selecionadas com prudência  e devidamente aplicadas, poderiam fornecer apoio a decisão de maneira rápida e confiável.

Esforços mais recentes do Departamento de Defesa foram projetados para promover economia, melhorar a eficácia e oferecer agilidade ao processo de gestão logística. Na Operação Iraqi Freedom, ampliou-se a capacidade de gerenciar a logística de forma mais eficaz, o que foi crucial para o sucesso da coalizão no campo de batalha.

Como disse o general Franks, “a velocidade mata … o inimigo.”