O desafio de governar sistemas educacionais complexos

Os governos de todos os países enfrentam o desafio de governar sistemas educacionais cada vez mais complexos. Há uma necessidade crescente de estruturas de governo e governança capazes de lidar com essa complexidade e que podem fornecer aos atores os conhecimentos de que precisam para tomar decisões.

No Brasil, com sua dimensão continental e onde diferentes unidades federadas possuem responsabilidades na gestão da política educacional, o problema da governança se potencializa.

Apresento como contribuição ao debate um paper, produzido pelos pesquisadores Mihály Fazekas e Tracey Burns e publicado pela OCDE, que enfrentou o desafio de estudar como a governança e o conhecimento se constituem e se afetam mutuamente em sistemas educacionais complexos.

Veja o estudo aqui: Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education.

O estudo identificou pouca literatura que faça pontes entre o trabalho sobre governança e o conhecimento. Tradicionalmente, diferentes escolas de pensamento acadêmico e político analisaram vários aspectos da relação entre governança e conhecimento separadamente. Portanto, a revisão realizada pelos pesquisadores foi exploratória, experimental e aberta.

Os pesquisadores revisaram a literatura em cada um dos domínios em vários setores, incluindo o trabalho da administração pública, ciência política e políticas públicas, sociologia, economia institucional e organização. Isso foi aumentado com o trabalho da educação e outras ciências sociais, incluindo saúde, direito e justiça social. O estudo apresentou ainda uma discussão sobre a melhor forma de agrupar e sistematizar as várias literaturas e os próximos passos possíveis.

O estudo enfatiza a necessidade de mais pesquisas teóricas e empíricas para responder plenamente à questão inicial, e a necessidade urgente de fazê-lo, devido a  necessidade crescente de estruturas de governança capazes de lidar com essa complexidade e que possam fornecer aos atores os conhecimentos de que precisam para tomar decisões.

Referencias Bibliográficas

Fazekas, M. and T. Burns (2012), “Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education”, OECD Education Working Papers, No. 67, OECD Publishing.

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O Desafio de avaliar a qualidade da Gestão Escolar

O desafio de melhorar a qualidade da educação brasileira é grande e central, pois sua resolução desata nó crítico estruturante do sucesso do projeto de desenvolvimento do país. Dessa forma, é preciso enfrentar o desafio da melhoria da qualidade da educação de todos os brasileiros para garantir os meios necessários para atingir novos patamares de desenvolvimento econômico e social.

A baixa qualidade da gestão educacional é um nó crítico no país, que precisa ser entendida, enfrentada e superada. Historicamente falta entendimento sobre a importância do processo gerencial escolar, assim como faltam propostas metodologicamente robustas e empiricamente testadas para superar essa questão, e as apresentadas tem sido inadequadas e ineficazes ao seu enfrentamento. Alia-se a esses problemas a falta de empenho político e a ausência de tradição de uma burocracia estatal qualificada, comprometendo assim a existência de um esforço coordenado em busca de melhoria da qualidade da gestão da educação pública no país. Não há foco na gestão como parte central do processo de garantia do direito a educação de qualidade com equidade.

Uma gestão de qualidade, seja na escola, seja nas secretarias de educação, precisa ter foco no propósito, e o propósito é a busca permanente pela garantia do acesso, e do aprendizado na trajetória adequada, dentro dos princípios estabelecidos constitucionalmente. É preciso definir diferentes métricas que permitam à sociedade civil, aos gestores e professores acompanhar e participar ativamente do processo e assim enfrentar o desafio da melhoria a qualidade da gestão nas escolas e redes de ensino. Pela importância da gestão, se observa que a mesma se constitui como eixo de ampliação de indicadores do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica, e a melhoria da qualidade da gestão está presente em várias de metas e estratégias do Plano Nacional de Educação (PNE) do Brasil, aprovado em 2014 por meio da Lei Federal n. 13.005/2016, para os próximos dez anos, sinalizando  de maneira objetiva para a necessidade de se buscar a melhoria da qualidade da gestão escolar.

Acredito que é preciso avançar numa proposta de avaliação da gestão escolar. Para isso é preciso pactuar parâmetros de qualidade sobre a excelência na gestão escolar, e avançar na construção de processo de avaliação da Gestão de nossas escolas.

Essa postagem apresenta uma contribuição ao debate, fruto da reflexão realizada com colegas servidores do Inep sobre esse desafio. 

O primeiro passo na criação de uma avaliação da qualidade da gestão de unidades escolares é a definição do que seja uma gestão escolar de qualidade. Sem essa definição, todo o processo de construção de instrumento de avaliação fica prejudicada, pois não há como elaborar o construto, a matriz de referencia e os itens, e não há como viabilizar o processo de pretestagem, finalizar o instrumento e interpretar a escala.

Para viabilizar a demarcação de um conjunto de características de uma gestão escolar de qualidade uma equipe de servidores do Inep realizou ampla revisão de literatura, incluindo as pesquisas e estudos de diversas iniciativas nacionais e internacionais que tratam sobre a melhoria da qualidade de processos de gestão escolar, além de processos de verificação da qualidade escolar para fins de premiação.

A revisão da literatura destacou a importância da liderança para o gestor escolar.  Luck (2009) aponta que o diretor escolar é o líder, mentor, coordenador e orientador principal da vida da escola e todo o seu trabalho educacional. Ainda segundo Luck (2009, p. 76) “a liderança se expressa como um processo de influência realizado no âmbito da gestão de pessoas e de processos sociais, no sentido de mobilização de talento e esforços, orientados por uma visão clara e abrangente da organização em que se situa e de objetivos que se devam realizar, com a perspectiva da melhoria contínua da própria organização, de seus processos e das pessoas envolvidas”.

quadro 1

Quadro 1

Ocorre que liderar é uma competência básica que perpassa todo o processo de gestão escolar. Cabe ao gestor liderar todos os processos sob sua responsabilidade: desde o processo de construção e reavaliação permanente do Projeto Político Pedagógico (PPP), passando pela organização da estrutura e funcionamento da escola, a gestão do corpo profissional e pelo envolvimento e engajamento da comunidade. Assim, tendo em vista a relevância e a centralidade da liderança para o gestor, optou-se por entendê-la como uma competência essencial transversal a ser mensurada em todo o processo de autoavaliação.

Estudos apontam para a importância dos processos de gestão que envolvam todos os atores do sistema educativo (MELLA, 2002) e da relação entre liderança profissional e o envolvimento da equipe de gestão nos processos pedagógicos (WILLMS, 1992). A ideia de gestão pedagógica sugere uma atuação empreendedora e inovadora do diretor e da equipe gestora da escola para organizar e estimular a participação de toda a equipe escolar em torno dos objetivos dos projetos para melhoria da qualidade do aprendizado na escola (ABRÚCIO, 2010).

A gestão de pessoas é outro fator preponderante que perpassa questões relativas à estabilidade da equipe docente na escola, aos problemas de falta de professores e de pessoal para o apoio pedagógico, ao absenteísmo e à rotatividade de professores. Problemas associados ao processo de gestão afetam o funcionamento da escola e por consequência o desempenho escolar dos alunos (SOARES, 2002).

De acordo com o documento da Conferência Nacional de Educação – CONAE de 2014, há várias características da gestão escolar a serem observadas, como: o compartilhamento de decisões e informações, a preocupação com a qualidade da educação e com a relação custo-benefício e a transparência (capacidade de deixar claro para a comunidade como são usados os recursos da escola, inclusive os financeiros), proporcionando o efetivo fortalecimento dos diversos segmentos da comunidade, garantindo autonomia aos gestores, à própria comunidade escolar, aos trabalhadores da educação e afins, compartilhando as decisões de forma democrática, por meio da participação popular (BRASIL, 2015a, p. 86).

O planejamento e a gestão incorporam a avaliação como parte de ciclo contínuo, integrador do complexo processo que organiza a melhoria da qualidade, e que envolve a direção, os professores, os estudantes e a comunidade do território escolar. Experiência internacional que avalia o processo de gestão escolar por meio de elaboração de um conjunto de indicadores de gestão demonstra viabilidade de implantação do ponto de vista metodológico (WORLD BANK, 2011). A qualidade da gestão se constitui em processo reconhecido como facilitador do trabalho pedagógico e da melhoria da qualidade da educação (DOURADO, 2007). E, a partir daí, deve-se induzir e estimular, por meio da disponibilização de informações sobre esse processo, a realização do ciclo de planejamento, gestão e avaliação, e assim articular avaliação com organização, com o processo de aprendizado e com a gestão dos recursos (SALA, 2013).

Trata-se aqui de questão que incorpora a inovação e a liderança, de maneira a realçar a importância do gestor escolar, já apontado em vários estudos como ator estratégico no processo de melhoria da qualidade educacional (ABRÚCIO, 2010; ALVES; FRANCO, 2008; COTTON, 1995; SAMMONS; HILLMAN; MORTIMORE, 1995; WILLMS, 1992).

Outro ponto importante é a gestão democrática e, para tratar deste tópico, é fundamental trazer para o primeiro plano mecanismos democráticos para tomada de decisões e para a execução de ações no campo educacional. Ganha relevo então os fatores associados à participação, centrados na incorporação de formas de participação popular e controle social na perspectiva de uma gestão democrática. Por ser a educação um ofício inerentemente coletivo, em que o envolvimento de distintos atores sociais é chave para a garantia desse direito, é imperativo que haja dados e informações que suscitem reflexões acerca das possibilidades de se efetivar, no âmbito das escolas e redes de ensino, um fazer participativo, coletivo, contínuo e incessante (VEIGA, 2013).

Não por acaso, esta proposta realça a necessidade de criação de instrumento de autoavaliação da gestão, em que o protagonismo das unidades escolares é considerado uma ação indispensável. Isso significa que é necessário estimular as escolas para que desenvolvam instâncias, em seu interior, capazes de se apropriarem criticamente das informações produzidas pelas avaliações externas e, cotejando-as com sua própria avaliação institucional, reflitam com maturidade, embasamento e serenidade sobre as mudanças necessárias para a melhoria de seus processos e para o alcance de seus objetivos.

Nesse sentido, é preciso avançar na democratização, na publicização e na transparência das gestões das escolas e redes, superando paradigmas de participação restrita em que o envolvimento de distintos atores configura-se essencialmente como um mecanismo legitimador de decisões tomadas previamente. De acordo com o documento final da CONAE de 2014:

Deve-se construir, ampliar, implementar, efetivar, garantir e aperfeiçoar espaços democráticos de controle social e de tomada de decisão que garantam novos mecanismos de organização e gestão, baseados em uma dinâmica que favoreça o processo de interlocução e o diálogo entre os setores da sociedade, buscando construir consenso e sínteses entre os diversos interesses e visões que favoreçam as decisões coletivas. O que, por sua vez, torna a participação uma das bandeiras fundamentais a ser defendida pela sociedade brasileira e condição necessária para a implementação de uma política nacional de educação que almeje objetivos formativos libertadores e emancipatórios (BRASIL, 2015, p. 80-81).

Em suma, essa noção implica garantir os meios e as condições para que haja um efetivo compartilhamento das decisões e do poder, bem como permitir que formas de controle social e participação popular ressoem sobre os rumos das políticas educacionais. Daí decorre a importância de o Inep avançar no necessário debate sobre a qualidade da gestão com informações a respeito do grau de participação e engajamento em variados níveis e processos da gestão democrática de escolas e redes de ensino. Ainda no processo de revisão da literatura acerca da temática da gestão de unidades escolares, foram analisadas as seguintes experiências e indicadores:

a) The Indonesia Local Education Governance Index (ILEGI): A Report Card of 50 Local Governments: a partir de 2008, a capacidade de Educação Básica Trust Fund (BEC-TF) realizou a pesquisa “Índice de Governança Local de Educação” em 50 distritos em nove províncias da Indonésia. A pesquisa concentrou-se em cinco áreas estratégicas que juntas abrangem a governança da educação: padrões de prestação de serviços de educação; uso eficiente dos recursos; sistemas de controle de gestão; transparência e prestação de contas; Sistemas de Gerenciamento de Informação. O estudo gerou cartões de pontuação de educação em governança para cada distrito. Estes cartões de pontuação ajudam os distritos a identificarem as áreas que eles precisam para trabalhar. O indicador de educação é uma ferramenta importante para a autorreflexão, e não uma competição entre os distritos, à medida que cada distrito na pesquisa tem desafios e contextos muito diferentes. Uma vez que os cartões de pontuação foram desenvolvidos, em 2009, os distritos BEC-TF prepararam planos de desenvolvimento de capacidades para melhorar a sua capacidade nas cinco áreas estratégicas.

b) Education Indicators: technical guidelines: compreende uma lista de indicadores de educação da UNESCO, suas definições, propósitos, métodos de cálculo, fórmula etc.

c) Education Development Index for Bangladesh: este estudo tem como objetivo o desenvolvimento de um Índice de Desenvolvimento da Educação (EDI) para Bangladesh. Este trabalho é o primeiro passo crucial para o desenvolvimento de um índice abrangente e composto de desempenho educacional em Bangladesh. Embora o objetivo mais amplo da atividade é facilitar o processo de tomada de decisão para a alocação de recursos e de políticas às direções, o objetivo principal é monitorar o progresso no setor da educação primária para melhor tomada de decisão. O exercício foi consideravelmente limitado pela falta de dados robustos confiáveis.

d) Indicadores da Qualidade na Educação (Ação Educativa, 2009): o objetivo do projeto foi construir e disseminar um conjunto de indicadores educacionais qualitativos, com fácil compreensão, capaz de envolver os diferentes atores da comunidade escolar – alunos/as, professores/as, gestores, familiares, funcionários/as, representantes de organizações locais etc. em torno de uma avaliação participativa. A qualidade da escola foi avaliada com base em um conjunto de dimensões: ambiente educativo, prática pedagógica e avaliação, ensino e aprendizagem da leitura e da escrita, gestão escolar democrática, formação e condições de trabalho dos profissionais da escola, ambiente físico-escolar e acesso e permanência dos alunos na escola.

Além dessas experiências, foram considerados os documentos do Ministério da Educação (MEC) que abordam as competências do diretor escolar, considerando o Programa Nacional de Formação e Avaliação de Diretores Escolares. Por intermédio da Secretaria de Educação Básica (SEB), o MEC publicou, em 13 de abril de 2016, no Diário Oficial da União, o Edital de Chamada Pública n. 39/2016, que trata do credenciamento de Instituições Públicas Federais de Ensino Superior interessadas em participar desse Programa. Assim, as Instituições que foram selecionadas deverão coordenar e executar os processos de formação continuada de diretores de escolas públicas de educação básica.

Os cinco domínios considerados pelo Programa são:

  1. Planejamento Estratégico;
  2. Promoção da Qualidade do Ensino;
  3. Administração Pública e Gestão Democrática;
  4. Cultura Profissional; e
  5. Relações com a Família, a Comunidade e outras instituições da sociedade.

Outro estudo levado em consideração  para a definição do Construto é o produzido por Nóvoa (1992), que menciona nove fatores componentes de uma escola eficaz. São eles: 1. Autonomia da escola, 2. Liderança organizacional, 3. Articulação curricular, 4. Otimização do tempo, 5. Estabilidade profissional, 6. Formação de pessoal, 7. Participação dos pais, 8. Reconhecimento público e 9. Apoio das autoridades.

Nóvoa aponta ainda três grandes eixos de ação no âmbito da escola: a) Eixo Escolar: encarado numa perspectiva organizacional, diz respeito ao conjunto das decisões ligadas ao estabelecimento de ensino e ao seu projeto educativo; b) Eixo Pedagógico: no sentido estrito do termo, refere-se fundamentalmente à relação educativa professor-aluno, às interações didáticas e à gestão curricular e c) Eixo Profissional: em que se situam as questões do desenvolvimento profissional, da carreira docente e da organização técnica dos serviços, representa um espaço de autonomia relativa do professorado.

Já  Sammons, Hillman e Mortimore (1995), apontam para a existência de  11 fatores-chave associados às escolas eficazes: 1. Liderança profissional; 2. Visão e metas compartilhadas pelos agentes educativos; 3. Ambiente de aprendizagem; 4. Concentração no processo ensino-aprendizagem; 5. Ensino estruturado com propósitos claramente definidos; 6. Expectativas elevadas; 7. Reforço positivo das atitudes; 8. Monitoramento do progresso; 9. Direitos e deveres dos alunos; 10. Parceria família-escola e 11. Organização orientada à aprendizagem.

Destacam-se ainda os estudos de Lück (2009), que expressam qualidade da gestão em dois eixos e dez dimensões. No eixo “Organização da escola”, há quatro dimensões: 1. Fundamentos e princípios da educação e da gestão escolar; 2. Planejamento e organização do trabalho escolar; 3. Monitoramento de processos e avaliação institucional; 4. Gestão de resultados educacionais. Já no eixo “Implementação”, se vinculam dimensões associadas diretamente à produção de resultados: 1. Gestão democrática e participativa; 2. Gestão de pessoas; 3.Gestão pedagógica; 4. Gestão administrativa; 5. Gestão da cultura escolar; 6. Gestão do cotidiano escolar.

Também são importantes, pelo relevo que as avaliações de Shanghai obtiveram no nas últimas edições do PISA, as formulações de Liang 2016, que afirma que, em 2012, o Ministério da Educação da China lançou “padrões profissionais para diretores da educação básica” como uma referência-chave para a construção de capacidade e gerenciamento da força de diretores. As normas incluem seis áreas principais, com os requisitos de habilidades e conhecimentos profissionais que os diretores devem possuir; o desenvolvimento instrucional é identificado como uma área-chave: (1) planejamento escolar, (2) gestão interna, (3) cultura escolar, (4) desenvolvimento do ensino, (5) formação de professores, (6) adaptação ao ambiente.

Segundo Liang, os diretores de Shangai não só devem estar familiarizados com as metas de aprendizagem dos alunos em diferentes estágios da escolaridade e aos padrões curriculares relacionados, mas eles também são considerados como líderes da reforma e desenvolvimento do currículo, baseado no currículo escolar. A política pública requer que os diretores observem as aulas regularmente e façam comentários aos professores sobre a melhoria da Instrução.

A consolidação e sistematização da revisão realizada orientou a demarcação de três grandes conjuntos de características da gestão escolar de qualidade: 1. Participação e Engajamento (Escolar); 2. Promoção da Qualidade de Aprendizagem (Pedagógico); 3. Administração de Equipes e Recursos (Organizacional).

Eixo 1 - Participação e Engajamento

Eixo 1 – Participação e Engajamento

Eixo 2 - promoção da qualidade

Eixo 2 – promoção da qualidade

Eixo 3 - Administração de Equipes

Eixo 3 – Administração de Equipes

A partir do quadro referencial apresentado é possível se avançar para a construção de um construto que permita avaliar a qualidade da gestão escolar nessas três dimensões.

Referencias Bibliográficas

ABRÚCIO, F. L. Estudos e pesquisas educacionais: estudos realizados em 2007, 2008, 2009. In FUNDAÇÃO VICTOR CIVITA. Estudos e pesquisas educacionais: estudos realizados em 2007, 2008, 2009, 1. São Paulo: Fundação Vitor Civita, 2010. p. 241-274.

ALVES, M. T. G.; FRANCO, C. A pesquisa em eficácia escolar no Brasil: evidências sobre o efeito das escolas e fatores associados à eficácia escolar. In: N. BROOKE; J. F. SOARES (orgs.). Pesquisa em eficácia escolar: origem e trajetórias. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2008, p. 482-500.

ALVES, M. T. G.; SOARES, J. F. O nível socioeconômico das escolas de educação básica brasileiras. Belo Horizonte: Grupo de Avaliação e Medidas Educacionais (GAME); São Paulo: Instituto Unibanco, 2012.

Brasil. Lei n. 13.005, de 25 de junho de 2014. Aprova o Plano Nacional de Educação. Brasília, Diário Oficial da União, Brasília, DF, seção 1– Edição Extra, n. 120, p. 1-7, 26 jun. 2014.

______. Ministério da Educação. Fórum Nacional de Educação. Conae 2014. Conferência Nacional de Educação: Documento Final. Brasília: Ministério da Educação, 2015.

BRASÍLIA. Edital de Chamada Pública 39/2016 de 13 de abril de 2016. Dispõe sobre o credenciamento de Instituições Públicas Federais de Ensino Superior ao Programa Nacional de Formação e Certificação de Diretores Escolares. Diário Oficial da União.

COTTON, K. Effective schooling practices: a research synthesis 1995 update. Portland: Northwest Regional Educational Laboratory, 1995.

DANTAS, L. G; MACHADO, M. J. (orgs.). Tecnologias e educação: perspectivas para gestão, conhecimento e prática docente. 1 ed. São Paulo: FTD, 2014.

DOURADO, L. F. Políticas e gestão da Educação Básica no Brasil: limites e perspectivas. Educação & Sociedade, v. 28, n. 100 – Especial, p. 921-946, 2007.

DOURADO, L. F.; OLIVEIRA, J. F.; SANTOS, C. A. A qualidade da educação:conceitos e definições. Série Documental: Textos para Discussão, v. 24, n. 22, Brasília, 2007.

FERREIRA, D. F. Estatística multivariada. Lavras: Editora UFLA, 2008.

HANUSHEK, E. A. Education Production Functions. In: Torsten Husén, T. Neville Postlethwaite (eds.), International Encyclopedia of Education, 2nd edition, Volume 3, pp. 1756-1762. Oxford: Pergamon, 1994.

LIANG, Xiaoyan et al. How Shanghai does it: insights and lessons from the highest-ranking education system in the world. World Bank Publications, 2016.

LUCK, Heloísa. Dimensões de gestão escolar e suas competências. Curitiba: Editora Positivo, 2009.

LUCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. Petrópolis: Vozes, 2008.

MELLA, O. Estudio cualitativo de escuelas con resultados destacables en siete países Latinoamericanos. Santiago de Chile: Unesco; Llece, 2002.

NÓVOA, A. Para uma análise das instituições escolares. In: ______. (Coord.). Asorganizações escolares em análise. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1992.

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SAMMONS, P.; HILLMAN, J.; MORTIMORE, P. Key characteristics of effective schools: a review of school effectiveness research. London: University of London, 1995.

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SOARES, J. F. (Coord.). Escola eficaz: um estudo de caso em três escolas da rede pública do estado de Minas Gerais – Relatório de Pesquisa. Belo Horizonte: GAME, 2002.

UNITED NATIONS EDUCATIONAL, SCIENTIFIC AND CULTURAS ORGANIZATION. Education Indicators: Technical guidelines (2009). Disponível em: <http://www.uis.unesco.org/Library/Documents/eiguide09-en.pdf>. Acesso em: 17 jul. 2016.

VEIGA, Ilma Passos Alencastro. A escola em debate: gestão, projeto político-pedagógico e avaliação. Revista Retratos da Escola, Brasília, v. 7, n. 12, p. 159-166, jan./jun. 2013.

WILLMS, J. D. Monitoring school performance: a guide for educators.Washington; London: The Falmer Press, 1992.

WORLD BANK. Governance matters to education outcomes. Washington, DC: World Bank. 2011.

______. Bangladesh: Education development index. Washington, DC: World Bank. 2009.

Plano Municipal de Educação de Bombinhas – Lei 1456/2015

Tive a honra de participar do processo de construção do Plano Municipal de Educação de Bombinhas.

O Plano Municipal de Educação de Bombinhas, na forma ora proposta representa um importante avanço institucional para o município, definindo metas e estratégias para avançar no processo de melhoria da educação. Ele é um documento forjado por toda a comunidade escolar de Bombinhas, e por isso ele tem poder. A educação é um dos mais importantes instrumentos de inclusão social, essencial para a redução das desigualdades no Brasil.

É inegável que nos anos mais recentes o tema educação foi sendo definitivamente alçado à prioridade na agenda, mobilizando toda a sociedade em torno de um objetivo comum: a ampliação do acesso à educação de qualidade para todos os brasileiros.

Os indicadores educacionais do município confirmam o alcance de bons resultados, demonstrando o empenho em saldar a enorme dívida que temos com a educação. Ano passado inclusive o município recebeu o Selo do MEC de município livre do analfabetismo – um marco na história. Todavia, para que alcancemos os níveis desejados e necessários para o desenvolvimento, há ainda muito que fazer.

O tratamento da educação como política de Estado, com planejamento sistemático e de longo prazo é de fundamental importância para vencer esta batalha. Por isso, a aprovação deste Plano Municipal materializa o compromisso de toda a comunidade de Bombinhas com a educação de qualidade, e assim é encarada como estratégica. Parabenizo a todos que participaram do processo de reflexão e construção desse documento, pois tenho certeza que foram muitos!

Professores concursados ou plano de carreira para professores?

Interessante reflexão do pesquisador Renan Pieri, que tomo a liberdade de reblogar. Renan joga luz (e dados) em importante e essencial debate, que tem relação direta com a qualidade em educação.

Educação em Números

Habemus blog. Inauguro o blog com um assunto espinhoso: regime de contratação de professores de escolas públicas! O Censo Escolar, divulgado anualmente pelo INEP registra três categorias de contratação de professores: 1- Concurso efetivo; 2 – Contrato temporário e 3 – Contrato terceirizado.

Sem entrar em pormenores, nosso setor público é construído sobre a ideia de que os trabalhadores concursados devem “estabilidade do cargo” com o intuito de que as ocupações técnicas não fiquem à mercê dos interesses eleitoreiros correntes. A estabilidade também daria tranquilidade para o trabalhador desenvolver suas atividades sem a pressão de uma súbita variação de renda decorrente de um possível desemprego. Assim, no caso do magistério, os professores concursados tem estabilidade no cargo e sua remuneração aumenta conforme o tempo de docência.

Mas nem tudo são flores no setor público. Muitas secretarias optam por professores temporários como forma de baratear os custos com mão de obra…

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Dilemas da Administração Pública Moderna

A teoria da administração pública tem sido baseada nas noções de hierarquia e autoridade. No entanto, a forma como os gerentes realmente gerenciam está cada vez mais distante dessa tese.

Os novos desafios do mundo moderno apresentam desafios que aumentam o crescente fosso entre a teoria e a prática do trabalho dos gestores públicos. Da mesma forma é evidente a dificuldade dos governos em determinar a melhor forma de manter equipes de administradores públicos efetivamente focados em superar os novos e emergentes  desafios do mundo corporativo estatal.

Na busca para melhorar a prática da administração pública, cientistas políticos e outros estudiosos tem trabalhado com várias abordagens. Um interessante livro de Donald Kettl (DONALD F. KETTL. The Transformation of Governance. Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2002. 232 p.) oferece um novo quadro para a conciliação da administração eficaz com as exigências do governo democrático.

Em vez de pensar em termos de estrutura organizacional e gestão, Kettl sugere, administradores e teóricos precisam se ​​concentrar em “governança”, ou nas ligações entre o governo e seu ambiente mais amplo, político, social e administrativo. Governo aí entendido como o conjunto de instituições que atuam com autoridade e capacidade de criar obrigações formais e Governança entendida como o conjunto de processos e instituições, formais e informais, através do qual ocorre a ação social.

O livro de Kettl defende que a ligação entre governo e governança seja a base para a compreensão da teoria e prática do governo no século 21 para fazer programas públicos de melhor qualidade e garantir os valores em que a república (no caso a norteamericana) foi construída.

Ele ainda apresenta alguns interessantes dilemas que o gestor público se depara, advindos dos modelos e das linhas de pensamento de importantes governantes/presidentes/pensadores americanos. Apresento a seguir os dilemas suscintamente:

O Dilema de Wilson
Como podemos garantir eficiência e agilidade da administração pública, quando não há cadeia de autoridade hierárquica ligando políticos com aqueles que prestam serviços públicos?

O dilema de Madison
Como podemos garantir eficiência e agilidade da administração pública, que pressupõe linhas claras de autoridade, quando a separação constitucional de poderes é difusa? Quem é o responsável quando ninguém está no comando – ou se todos estão no comando?

O Dilema de Jefferson
Como podemos garantir um governo eficiente e sensível numa época em que o governo federal transfere a responsabilidade tanto para governos estaduais e locais e, ao mesmo tempo, vê-se arrastado por mais amplas tendências globalizantes? É possível para garantir prestação de contas em todo o cenário político?

O Dilema de Hamilton
Como podemos garantir um governo eficiente e ágil quando o governo é apenas um jogador entre muitos? Não importa o quanto um governo eficiente e ágil pode ser, como resolver problemas que não pode controlar?

Mega Cidades e o Desafio Logístico

Antes de falar sobre os desafios específicos de logística que as empresas globais enfrentam em Mega Cidades nos mercados emergentes do mundo, vamos definir apenas o que é uma mega-cidade.

Atualmente, em todo o mundo existem cerca de 44 cidades que tem mais de 10 milhões de habitantes. Pessoas nestes mercados representam cerca de 15 por cento do PIB global, e as pessoas nessas cidades ganham per capita geralmente cerca de 80 por cento a mais  que as pessoas nas áreas rurais.

Onibus Acapulco - México

Mega Cidades de países emergentes são o tipo de ambientes complexos que a maioria das grandes multinacionais não estão acostumados a lidar. Essas cidades já representam uma importantes parte do PIB, e vão continuar a crescer podendo duplicar de taamnho nos  próximos 15 anos. Qualquer empresa que pense no futuro, e queira investir nos mercados emergentes, precisa compreendê-las e ser muito consciente sobre os aspectos singulares dessas cidades.

Onibus Panajachel - Guatemala

Um ponto a ser destacado é o fato de serem cidades com grande densidade populacional. Isso cria muitos problemas  diferentes daqueles que as empresas do mundo desenvolvido estão habituadas a lidar. A densidade das Mega Cidades se traduz quase automaticamente em  congestionamento das vias públicas.  Outro ponto é a infraestrutura de mobilidade. Se quiser chegar a esses clientes, não só é preciso entrar nesses ambientes, como se movimentar nele. Então, como planejar a logística neste ambiente é um fator chave para o sucesso.

Outro problema de logística nas Mega Cidades é de distribuição: é preciso saber chegar em pontos de venda muito menores. Vielas, trilhas, caminhos, ruelas, pinguelas, os caminhos se assemelham ao de burgos da Idade Média. Como fazer para chegar a essas pequenas lojas?

Onibus Bogotá - Colombia

Assim, o que vale para as cidades do mundo ocidental capitalista desenvolvido não vale para a Mega Cidades dos Mercados Emergentes.

E para ilustrar a postagem, algumas imagens do autor,  de coloridos e animados meios de transporte público de cidades latinoamericanas (Acapulco – México,  Antígua – Guatemala e Bogotá – Colômbia).