Porque é preciso conectar governos para enfrentar os problemas complexos da atualidade?

Das mudanças climáticas à urbanização, da desigualdade aos empregos perdidos para a automação, os maiores problemas da atualidade são complexos e conectados. No entanto, em geral, os servidores públicos ainda são forçados a tentar resolvê-los rapidamente e com recursos escassos. Uma pesquisa[1] relatada em artigo de Robyn Scott e Lisa Witter na Stanford Social Innovation Review (SSIR), buscou entender quais fatores limitavam sua eficácia e descobriu que um número considerável de respostas se enquadrava em uma única categoria: uma falta crítica de conexão – de ideias,  de colegas que enfrentaram problemas semelhantes e a parceiros que poderiam ajudar a implementar soluções. Apresento aqui algumas de suas ideias.

Innovation Road Sign with dramatic clouds and sky.

Esse padrão leva, na melhor das hipóteses, à duplicação de esforços e às despesas evitáveis ​​do contribuinte; na pior das hipóteses, leva à adoção de políticas que já provaram ser ineficazes, ou à incapacidade de adotar boas políticas, a um grande custo para a vida e os bolsos dos cidadãos. Em um mundo conectado, a criação de políticas conectadas, com todos os seus muitos benefícios, continua sendo uma exceção.

A pesquisa descobriu que a “desconexão” se desdobra em cinco categorias. Um olhar mais atento a essas categorias pode ajudar os formuladores de políticas a enxergar o desafio diante deles com mais clareza:

  1. Governos Desconectados – Existe uma “verdade” nos governos de que toda política é local e dependente do contexto. Se isso foi uma afirmação precisa, hoje é questionável. Embora toda a política deva, em última instância, ser personalizada para as condições locais, é absurdo supor que há pouco ou nada a aprender de outros países, regiões ou municípios. Três tendências, de fato, indicam que as soluções se tornarão cada vez mais cambiáveis entre os países. A primeira é que os problemas estão se tornando mais globais – pense em mudanças climáticas, refugiados, desigualdade, segurança cibernética, terrorismo e inteligência artificial. A segunda: novas tecnologias, novos modelos de negócios e novos mecanismos de financiamento – todos eles inerentemente compartilháveis ​​- sustentam cada vez mais as soluções. A terceira é que as pessoas continuam se mudando para as cidades e as cidades são muito mais parecidas do que os países.
  2. Problemas desconectados – O que a política de mudança climática pode suportar sem uma estratégia de criação de emprego? Que reforma sensata da justiça criminal não considera a educação? No entanto, mesmo dentro dos países, os departamentos e seus funcionários geralmente permanecem estrangeiros entre si, assim como as nações. Os diferentes departamentos governamentais frequentemente têm diferentes redes, diferentes jargões e, talvez de forma mais destrutiva, diferentes orçamentos. Orçamentos, uma vez alocados, são gastos dentro desse departamento. A alocação de orçamento torna-se assim um jogo de soma zero. Um departamento de educação pode precisar envolver serviços sociais para ajudar a reduzir a frequência escolar precária. Mas, mesmo que haja uma economia líquida se todas as economias orçamentárias se acumularem para o departamento de educação, os serviços sociais têm pouco incentivo para se envolver.
  3. Servidores Públicos Desconectados – O isolamento dos governos e dos departamentos governamentais é causado e reforça o isolamento das pessoas que trabalham no governo, que têm poucos incentivos – e muitos desincentivos – para compartilhar o que estão trabalhando. Como a maioria das grandes instituições, o governo é avesso ao risco. Mas, ao contrário das corporações, há poucos ganhos a serem obtidos no governo, mesmo para aqueles que assumem riscos com sucesso. Não há recompensa financeira. E com os meios de comunicação ávidos por histórias que critiquem o governo, as penalidades para o fracasso são altas. Mesmo projetos amplamente julgados como bem-sucedidos podem ser duramente criticados; o governo é complicado e as decisões políticas sempre exigem compensações. Por isso, é mais seguro ficar em silêncio. Mas esse silêncio tem um alto custo.
  4. Cidadãos Desconectados – O governo sem engajamento cidadão é como um restaurante sem cardápio. Há áreas de progresso cada vez mais visíveis em superar as desconexões do governo, sendo o engajamento cidadão um deles. Ainda estamos nos estágios iniciais, mas as ferramentas do setor privado, como o design centrado no ser humano e o design thinking, se tornaram palavras-chave do governo. E as plataformas que permitem novos tipos de envolvimento dos cidadãos – desde o orçamento participativo até os aplicativos que as pessoas usam para denunciar buracos – estão surgindo cada vez mais em todo o mundo. Estamos esperançosos de que esta tendência acabará por gerar mais compartilhamento entre os governos. Quando os cidadãos de um país veem o que os cidadãos de outro país estão obtendo de seus governos – e têm canais para exigir o mesmo de seus representantes -, é mais provável que os governos atendam às lições de outros países.
  5. Ideias Desconectadas – De acordo com os próprios dados do Banco Mundial, um terço de seus relatórios nunca é lido, nem mesmo uma vez. As fundações e a academia despejam dezenas de milhões de dólares em pesquisa de políticas com poucos canais direcionados para alcançar os formuladores de políticas (no Brasil nem esse movimento é notado); eles também tendem a produzir e fornecer informações em formatos que os formuladores de políticas não acham úteis. As pessoas no governo, como todos os outros, estão frequentemente em seus telefones celulares e com pouco tempo. Pior, algumas informações nunca são captadas: o governo do Reino Unido (sem dúvida um dos governos mais bem administrados do mundo) perdeu recentemente £ 2,5 bilhões em relatórios que encomendou a cada ano, deixando servidores públicos do Reino Unido vasculharem a Internet em busca de registros “fantasmas”. quando eles precisavam deles. E a informação, mesmo que exista e mesmo que seja lida, não é suficiente. Para adotar ou adaptar adequadamente uma política, os funcionários públicos precisam conversar com aqueles com experiência em implementação – pessoas que experimentaram e superaram os desafios ocultos de fazer as coisas acontecerem.

Quando a conexão libera recursos para novas iniciativas – O países da OCDE gastam cerca de 40% de seu PIB com o trabalho do governo (cerca de US $ 16 trilhões). Estima-se  que o total global esteja em torno de US $ 30 trilhões. De acordo com a pesquisa, se políticas mais conectadas pudessem ajudar apenas 1% do gasto total do governo a ser implantado 50% mais efetivamente – uma ambição razoável -, seriam liberados mais de US $ 100 bilhões por ano globalmente em economia ou criação de valor.

As condições estão prontas para que isso aconteça, pelas razões descritas acima e porque os millennials, que compartilham por natureza, estão começando a assumir funções de alto escalão do governo e exigindo que as coisas sejam feitas de forma diferente. Não será fácil. Mas há muitas maneiras de começar que nem exigem grandes mudanças ou reformas.

liderança inovacao

Aqui estão alguns:

Amplie o conjunto de talentos do governo – Muitos dos funcionários públicos mais eficazes que conhecemos passaram algum tempo no setor privado ou na sociedade civil. Confrontado com a expressão “É assim que as coisas sempre foram feitas”, eles encontram várias maneiras de contornar o sistema.

Proteger talentos  – O inovador MindLab da Dinamarca envia funcionários públicos com visão de futuro para a ação nas agências do governo para interromper o pensamento antiquado e ineficiente. Isso ajuda as agências  a sobreviverem à inércia institucional e à resistência.

Comunicar o lado positivo do risco – A agência de inovação da Suécia, Vinnova, deixa bem claro que obterá taxas de erros semelhantes às de capital de risco em seus investimentos ousados ​​e em estágio inicial. Definir essa expectativa torna muito mais fácil para a agência compartilhar falhas quando elas acontecem e falar sobre (e implementar) lições aprendidas.

Use dinheiro para impulsionar a colaboração – O departamento de saúde de Baltimore teve sucesso significativo com o “orçamento global”. Sob essa abordagem, os hospitais não são pagos de acordo com o número de procedimentos que realizam ou pacientes que recebem. Em vez disso, eles recebem um orçamento anual e são instruídos a gastá-lo como quiserem. A lógica é incentivar os hospitais a gastar dinheiro de forma mais eficiente. Desta forma, torna-se mais barato para o departamento de saúde gastar seu dinheiro em colaborações com outros departamentos que possam manter as pessoas saudáveis e fora dos hospitais.

Aproveite o melhor da tecnologia para compartilhar e aprender – O objetivo é fazer parte da solução nessa frente. Então, para complementar e reforçar apenas esses tipos de estratégias, foi criada uma plataforma online que conecta funcionários públicos em todos os níveis do governo a pessoas que lidam com os mesmos problemas em outros lugares. Através da plataforma é possível reunir ideias, pessoas e evidências de maneira que esperamos encorajar a ação.

Referencia:

[1] https://idging_governments_bordersssir.org/articles/entry/br

 

Encontro “duro” e “sincero” de Hillary Clinton com ativistas elenca 3 pontos para a transformação da política educacional

A conversa brutal e franca da então candidata presidencial Hillary Clinton com ativistas da Black Lives Matter durante a campanha eleitoral de New Hampshire em 2015 capturou várias facetas do processo de desenvolvimento de políticas públicas. As afirmações de Clinton são pedagógicas para qualquer pessoa que esteja tentando mudar a política, e particularmente relevantes para aqueles focados em transformar a política educacional brasileira.

Clinton enfatizou três pontos que no seu ponto de vista eram essenciais no processo de transformação política:

I. Primeiro, não é suficiente conquistar corações para a reforma das políticas.
II. Segundo, você deve mudar leis, alocação de recursos e sistemas para provocar mudanças reais.
III. Terceiro, você precisa de um plano.

Clinton está certa de que não basta apenas falar com as pessoas e convencer pelas suas crenças. Uma pesquisa Lumina/Gallup de abril de 2015 identificou que 96% dos americanos valorizam o ensino pós-secundário. Dado que o aumento do número de graduados no nível pós-secundário é uma prioridade para o presidente, os estados, as principais ONG´s e o público, é seguro dizer que temos a mentalidade coletiva para aumentar esse percentual. No entanto, apesar de todo o interesse – e grande esforço – o crescimento percentual na obtenção de certificação no ensino superior nos Estados Unidos entre 2012 e 2013 foi de apenas 0,6%, bem abaixo das taxas projetadas e necessárias para preencher empregos atuais e futuros que exigirão educação pós-secundária e manter a competitividade econômica global americana. Claramente, é preciso de mais do que um acordo coletivo e boa vontade.

Leis, alocação de recursos e mudança de efeito de reforma de sistemas. A transformação deve ser cercada por mudanças na infraestrutura, na responsabilidade e em leis concretas. O crescimento do financiamento baseado em desempenho no ensino superior público americano é um bom exemplo. O Conselho Nacional de Legislaturas do Estado informa que mais de 30 estados americanos agora possuem algum tipo de financiamento baseado em desempenho, forçando efetivamente as faculdades e as universidades a se concentrar em objetivos públicos, como o aumento da certificação. Outros exemplos incluem novas leis e mudanças no sistema para melhorar drasticamente os resultados para os alunos que estão preparados para a faculdade, como as reformas da política de educação para o desenvolvimento em Connecticut, Flórida, Carolina do Norte e Virgínia. Muitos estados estão construindo ativamente uma infraestrutura para apoiar os esforços de reforma de suas faculdades também. Excelentes exemplos incluem os Centros de Sucesso Estudantil que incentivam a colaboração entre faculdades e implantam assistência técnica e o Student Success Learning Institute , um instituto de desenvolvimento profissional de longo prazo baseado em coortes na Carolina do Norte. Existem diferenças técnicas e filosóficas sérias sobre como o financiamento do desempenho e as reformas das políticas de educação para o desenvolvimento surgiram. Mas também há concordância geral de que, sem eles, as faculdades comunitárias não teriam alcançado os progressos dos últimos anos. Ainda assim, para catalisar e sustentar mudanças significativas, precisamos de mais do que legislação e mudanças de políticas.

Clinton comunicou como terceiro ponto a importância de ter um plano acionável que pode ser explicado e vendido para a população em geral. Não basta ter uma posição que seja “historicamente, psicologicamente e economicamente justa … você tem que se unir como um movimento e dizer:” Aqui está o que queremos fazer sobre isso “, afirmou Clinton. Sem um plano que envolva as pessoas de forma construtiva e incentive a ação, causas dignas vão “ficar na prateleira”. Isso é verdade para o sentimento público positivo em torno do aumento das taxas de matrículas na graduação. Sem um plano, é improvável que atinjamos o objetivo de conclusão de jovens graduados, especialmente para alunos de baixa renda e estudantes de cores, muitos dos quais estão preparados para o sucesso nas faculdades comunitárias nas quais se inscrevem.

A franqueza de Clinton e a praticidade de suas recomendações sobre o processo político são esclarecedores, independentemente da afinidade política. Corações e mentes por si só são insuficientes para efetuar mudanças duradouras, mas em combinação com mudanças em leis, alocação de recursos, sistemas e planos construídos de forma credível, podem abordar de forma mais efetiva a questão crítica de ajudar as comunidades de baixa renda a obter acesso ao nível superior de que necessitam para avançar na economia de nossa nação. Embora a obtenção pós-secundária não apague as questões sociais e econômicas estruturais mais amplas e profundas levantadas pelos ativistas da Black Lives Matter, o aumento do acesso ao nível superior é uma parte crítica de uma solução multifacetada.

Com relação a transformação da política educacional brasileira, será que estamos seguintes os três pontos apontados por Clinton?

clinton

O desafio de governar sistemas educacionais complexos

Os governos de todos os países enfrentam o desafio de governar sistemas educacionais cada vez mais complexos. Há uma necessidade crescente de estruturas de governo e governança capazes de lidar com essa complexidade e que podem fornecer aos atores os conhecimentos de que precisam para tomar decisões.

No Brasil, com sua dimensão continental e onde diferentes unidades federadas possuem responsabilidades na gestão da política educacional, o problema da governança se potencializa.

Apresento como contribuição ao debate um paper, produzido pelos pesquisadores Mihály Fazekas e Tracey Burns e publicado pela OCDE, que enfrentou o desafio de estudar como a governança e o conhecimento se constituem e se afetam mutuamente em sistemas educacionais complexos.

Veja o estudo aqui: Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education.

O estudo identificou pouca literatura que faça pontes entre o trabalho sobre governança e o conhecimento. Tradicionalmente, diferentes escolas de pensamento acadêmico e político analisaram vários aspectos da relação entre governança e conhecimento separadamente. Portanto, a revisão realizada pelos pesquisadores foi exploratória, experimental e aberta.

Os pesquisadores revisaram a literatura em cada um dos domínios em vários setores, incluindo o trabalho da administração pública, ciência política e políticas públicas, sociologia, economia institucional e organização. Isso foi aumentado com o trabalho da educação e outras ciências sociais, incluindo saúde, direito e justiça social. O estudo apresentou ainda uma discussão sobre a melhor forma de agrupar e sistematizar as várias literaturas e os próximos passos possíveis.

O estudo enfatiza a necessidade de mais pesquisas teóricas e empíricas para responder plenamente à questão inicial, e a necessidade urgente de fazê-lo, devido a  necessidade crescente de estruturas de governança capazes de lidar com essa complexidade e que possam fornecer aos atores os conhecimentos de que precisam para tomar decisões.

Referencias Bibliográficas

Fazekas, M. and T. Burns (2012), “Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education”, OECD Education Working Papers, No. 67, OECD Publishing.

O Desafio de avaliar a qualidade da Gestão Escolar

O desafio de melhorar a qualidade da educação brasileira é grande e central, pois sua resolução desata nó crítico estruturante do sucesso do projeto de desenvolvimento do país. Dessa forma, é preciso enfrentar o desafio da melhoria da qualidade da educação de todos os brasileiros para garantir os meios necessários para atingir novos patamares de desenvolvimento econômico e social.

A baixa qualidade da gestão educacional é um nó crítico no país, que precisa ser entendida, enfrentada e superada. Historicamente falta entendimento sobre a importância do processo gerencial escolar, assim como faltam propostas metodologicamente robustas e empiricamente testadas para superar essa questão, e as apresentadas tem sido inadequadas e ineficazes ao seu enfrentamento. Alia-se a esses problemas a falta de empenho político e a ausência de tradição de uma burocracia estatal qualificada, comprometendo assim a existência de um esforço coordenado em busca de melhoria da qualidade da gestão da educação pública no país. Não há foco na gestão como parte central do processo de garantia do direito a educação de qualidade com equidade.

Uma gestão de qualidade, seja na escola, seja nas secretarias de educação, precisa ter foco no propósito, e o propósito é a busca permanente pela garantia do acesso, e do aprendizado na trajetória adequada, dentro dos princípios estabelecidos constitucionalmente. É preciso definir diferentes métricas que permitam à sociedade civil, aos gestores e professores acompanhar e participar ativamente do processo e assim enfrentar o desafio da melhoria a qualidade da gestão nas escolas e redes de ensino. Pela importância da gestão, se observa que a mesma se constitui como eixo de ampliação de indicadores do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica, e a melhoria da qualidade da gestão está presente em várias de metas e estratégias do Plano Nacional de Educação (PNE) do Brasil, aprovado em 2014 por meio da Lei Federal n. 13.005/2016, para os próximos dez anos, sinalizando  de maneira objetiva para a necessidade de se buscar a melhoria da qualidade da gestão escolar.

Acredito que é preciso avançar numa proposta de avaliação da gestão escolar. Para isso é preciso pactuar parâmetros de qualidade sobre a excelência na gestão escolar, e avançar na construção de processo de avaliação da Gestão de nossas escolas.

Essa postagem apresenta uma contribuição ao debate, fruto da reflexão realizada com colegas servidores do Inep sobre esse desafio. 

O primeiro passo na criação de uma avaliação da qualidade da gestão de unidades escolares é a definição do que seja uma gestão escolar de qualidade. Sem essa definição, todo o processo de construção de instrumento de avaliação fica prejudicada, pois não há como elaborar o construto, a matriz de referencia e os itens, e não há como viabilizar o processo de pretestagem, finalizar o instrumento e interpretar a escala.

Para viabilizar a demarcação de um conjunto de características de uma gestão escolar de qualidade uma equipe de servidores do Inep realizou ampla revisão de literatura, incluindo as pesquisas e estudos de diversas iniciativas nacionais e internacionais que tratam sobre a melhoria da qualidade de processos de gestão escolar, além de processos de verificação da qualidade escolar para fins de premiação.

A revisão da literatura destacou a importância da liderança para o gestor escolar.  Luck (2009) aponta que o diretor escolar é o líder, mentor, coordenador e orientador principal da vida da escola e todo o seu trabalho educacional. Ainda segundo Luck (2009, p. 76) “a liderança se expressa como um processo de influência realizado no âmbito da gestão de pessoas e de processos sociais, no sentido de mobilização de talento e esforços, orientados por uma visão clara e abrangente da organização em que se situa e de objetivos que se devam realizar, com a perspectiva da melhoria contínua da própria organização, de seus processos e das pessoas envolvidas”.

quadro 1

Quadro 1

Ocorre que liderar é uma competência básica que perpassa todo o processo de gestão escolar. Cabe ao gestor liderar todos os processos sob sua responsabilidade: desde o processo de construção e reavaliação permanente do Projeto Político Pedagógico (PPP), passando pela organização da estrutura e funcionamento da escola, a gestão do corpo profissional e pelo envolvimento e engajamento da comunidade. Assim, tendo em vista a relevância e a centralidade da liderança para o gestor, optou-se por entendê-la como uma competência essencial transversal a ser mensurada em todo o processo de autoavaliação.

Estudos apontam para a importância dos processos de gestão que envolvam todos os atores do sistema educativo (MELLA, 2002) e da relação entre liderança profissional e o envolvimento da equipe de gestão nos processos pedagógicos (WILLMS, 1992). A ideia de gestão pedagógica sugere uma atuação empreendedora e inovadora do diretor e da equipe gestora da escola para organizar e estimular a participação de toda a equipe escolar em torno dos objetivos dos projetos para melhoria da qualidade do aprendizado na escola (ABRÚCIO, 2010).

A gestão de pessoas é outro fator preponderante que perpassa questões relativas à estabilidade da equipe docente na escola, aos problemas de falta de professores e de pessoal para o apoio pedagógico, ao absenteísmo e à rotatividade de professores. Problemas associados ao processo de gestão afetam o funcionamento da escola e por consequência o desempenho escolar dos alunos (SOARES, 2002).

De acordo com o documento da Conferência Nacional de Educação – CONAE de 2014, há várias características da gestão escolar a serem observadas, como: o compartilhamento de decisões e informações, a preocupação com a qualidade da educação e com a relação custo-benefício e a transparência (capacidade de deixar claro para a comunidade como são usados os recursos da escola, inclusive os financeiros), proporcionando o efetivo fortalecimento dos diversos segmentos da comunidade, garantindo autonomia aos gestores, à própria comunidade escolar, aos trabalhadores da educação e afins, compartilhando as decisões de forma democrática, por meio da participação popular (BRASIL, 2015a, p. 86).

O planejamento e a gestão incorporam a avaliação como parte de ciclo contínuo, integrador do complexo processo que organiza a melhoria da qualidade, e que envolve a direção, os professores, os estudantes e a comunidade do território escolar. Experiência internacional que avalia o processo de gestão escolar por meio de elaboração de um conjunto de indicadores de gestão demonstra viabilidade de implantação do ponto de vista metodológico (WORLD BANK, 2011). A qualidade da gestão se constitui em processo reconhecido como facilitador do trabalho pedagógico e da melhoria da qualidade da educação (DOURADO, 2007). E, a partir daí, deve-se induzir e estimular, por meio da disponibilização de informações sobre esse processo, a realização do ciclo de planejamento, gestão e avaliação, e assim articular avaliação com organização, com o processo de aprendizado e com a gestão dos recursos (SALA, 2013).

Trata-se aqui de questão que incorpora a inovação e a liderança, de maneira a realçar a importância do gestor escolar, já apontado em vários estudos como ator estratégico no processo de melhoria da qualidade educacional (ABRÚCIO, 2010; ALVES; FRANCO, 2008; COTTON, 1995; SAMMONS; HILLMAN; MORTIMORE, 1995; WILLMS, 1992).

Outro ponto importante é a gestão democrática e, para tratar deste tópico, é fundamental trazer para o primeiro plano mecanismos democráticos para tomada de decisões e para a execução de ações no campo educacional. Ganha relevo então os fatores associados à participação, centrados na incorporação de formas de participação popular e controle social na perspectiva de uma gestão democrática. Por ser a educação um ofício inerentemente coletivo, em que o envolvimento de distintos atores sociais é chave para a garantia desse direito, é imperativo que haja dados e informações que suscitem reflexões acerca das possibilidades de se efetivar, no âmbito das escolas e redes de ensino, um fazer participativo, coletivo, contínuo e incessante (VEIGA, 2013).

Não por acaso, esta proposta realça a necessidade de criação de instrumento de autoavaliação da gestão, em que o protagonismo das unidades escolares é considerado uma ação indispensável. Isso significa que é necessário estimular as escolas para que desenvolvam instâncias, em seu interior, capazes de se apropriarem criticamente das informações produzidas pelas avaliações externas e, cotejando-as com sua própria avaliação institucional, reflitam com maturidade, embasamento e serenidade sobre as mudanças necessárias para a melhoria de seus processos e para o alcance de seus objetivos.

Nesse sentido, é preciso avançar na democratização, na publicização e na transparência das gestões das escolas e redes, superando paradigmas de participação restrita em que o envolvimento de distintos atores configura-se essencialmente como um mecanismo legitimador de decisões tomadas previamente. De acordo com o documento final da CONAE de 2014:

Deve-se construir, ampliar, implementar, efetivar, garantir e aperfeiçoar espaços democráticos de controle social e de tomada de decisão que garantam novos mecanismos de organização e gestão, baseados em uma dinâmica que favoreça o processo de interlocução e o diálogo entre os setores da sociedade, buscando construir consenso e sínteses entre os diversos interesses e visões que favoreçam as decisões coletivas. O que, por sua vez, torna a participação uma das bandeiras fundamentais a ser defendida pela sociedade brasileira e condição necessária para a implementação de uma política nacional de educação que almeje objetivos formativos libertadores e emancipatórios (BRASIL, 2015, p. 80-81).

Em suma, essa noção implica garantir os meios e as condições para que haja um efetivo compartilhamento das decisões e do poder, bem como permitir que formas de controle social e participação popular ressoem sobre os rumos das políticas educacionais. Daí decorre a importância de o Inep avançar no necessário debate sobre a qualidade da gestão com informações a respeito do grau de participação e engajamento em variados níveis e processos da gestão democrática de escolas e redes de ensino. Ainda no processo de revisão da literatura acerca da temática da gestão de unidades escolares, foram analisadas as seguintes experiências e indicadores:

a) The Indonesia Local Education Governance Index (ILEGI): A Report Card of 50 Local Governments: a partir de 2008, a capacidade de Educação Básica Trust Fund (BEC-TF) realizou a pesquisa “Índice de Governança Local de Educação” em 50 distritos em nove províncias da Indonésia. A pesquisa concentrou-se em cinco áreas estratégicas que juntas abrangem a governança da educação: padrões de prestação de serviços de educação; uso eficiente dos recursos; sistemas de controle de gestão; transparência e prestação de contas; Sistemas de Gerenciamento de Informação. O estudo gerou cartões de pontuação de educação em governança para cada distrito. Estes cartões de pontuação ajudam os distritos a identificarem as áreas que eles precisam para trabalhar. O indicador de educação é uma ferramenta importante para a autorreflexão, e não uma competição entre os distritos, à medida que cada distrito na pesquisa tem desafios e contextos muito diferentes. Uma vez que os cartões de pontuação foram desenvolvidos, em 2009, os distritos BEC-TF prepararam planos de desenvolvimento de capacidades para melhorar a sua capacidade nas cinco áreas estratégicas.

b) Education Indicators: technical guidelines: compreende uma lista de indicadores de educação da UNESCO, suas definições, propósitos, métodos de cálculo, fórmula etc.

c) Education Development Index for Bangladesh: este estudo tem como objetivo o desenvolvimento de um Índice de Desenvolvimento da Educação (EDI) para Bangladesh. Este trabalho é o primeiro passo crucial para o desenvolvimento de um índice abrangente e composto de desempenho educacional em Bangladesh. Embora o objetivo mais amplo da atividade é facilitar o processo de tomada de decisão para a alocação de recursos e de políticas às direções, o objetivo principal é monitorar o progresso no setor da educação primária para melhor tomada de decisão. O exercício foi consideravelmente limitado pela falta de dados robustos confiáveis.

d) Indicadores da Qualidade na Educação (Ação Educativa, 2009): o objetivo do projeto foi construir e disseminar um conjunto de indicadores educacionais qualitativos, com fácil compreensão, capaz de envolver os diferentes atores da comunidade escolar – alunos/as, professores/as, gestores, familiares, funcionários/as, representantes de organizações locais etc. em torno de uma avaliação participativa. A qualidade da escola foi avaliada com base em um conjunto de dimensões: ambiente educativo, prática pedagógica e avaliação, ensino e aprendizagem da leitura e da escrita, gestão escolar democrática, formação e condições de trabalho dos profissionais da escola, ambiente físico-escolar e acesso e permanência dos alunos na escola.

Além dessas experiências, foram considerados os documentos do Ministério da Educação (MEC) que abordam as competências do diretor escolar, considerando o Programa Nacional de Formação e Avaliação de Diretores Escolares. Por intermédio da Secretaria de Educação Básica (SEB), o MEC publicou, em 13 de abril de 2016, no Diário Oficial da União, o Edital de Chamada Pública n. 39/2016, que trata do credenciamento de Instituições Públicas Federais de Ensino Superior interessadas em participar desse Programa. Assim, as Instituições que foram selecionadas deverão coordenar e executar os processos de formação continuada de diretores de escolas públicas de educação básica.

Os cinco domínios considerados pelo Programa são:

  1. Planejamento Estratégico;
  2. Promoção da Qualidade do Ensino;
  3. Administração Pública e Gestão Democrática;
  4. Cultura Profissional; e
  5. Relações com a Família, a Comunidade e outras instituições da sociedade.

Outro estudo levado em consideração  para a definição do Construto é o produzido por Nóvoa (1992), que menciona nove fatores componentes de uma escola eficaz. São eles: 1. Autonomia da escola, 2. Liderança organizacional, 3. Articulação curricular, 4. Otimização do tempo, 5. Estabilidade profissional, 6. Formação de pessoal, 7. Participação dos pais, 8. Reconhecimento público e 9. Apoio das autoridades.

Nóvoa aponta ainda três grandes eixos de ação no âmbito da escola: a) Eixo Escolar: encarado numa perspectiva organizacional, diz respeito ao conjunto das decisões ligadas ao estabelecimento de ensino e ao seu projeto educativo; b) Eixo Pedagógico: no sentido estrito do termo, refere-se fundamentalmente à relação educativa professor-aluno, às interações didáticas e à gestão curricular e c) Eixo Profissional: em que se situam as questões do desenvolvimento profissional, da carreira docente e da organização técnica dos serviços, representa um espaço de autonomia relativa do professorado.

Já  Sammons, Hillman e Mortimore (1995), apontam para a existência de  11 fatores-chave associados às escolas eficazes: 1. Liderança profissional; 2. Visão e metas compartilhadas pelos agentes educativos; 3. Ambiente de aprendizagem; 4. Concentração no processo ensino-aprendizagem; 5. Ensino estruturado com propósitos claramente definidos; 6. Expectativas elevadas; 7. Reforço positivo das atitudes; 8. Monitoramento do progresso; 9. Direitos e deveres dos alunos; 10. Parceria família-escola e 11. Organização orientada à aprendizagem.

Destacam-se ainda os estudos de Lück (2009), que expressam qualidade da gestão em dois eixos e dez dimensões. No eixo “Organização da escola”, há quatro dimensões: 1. Fundamentos e princípios da educação e da gestão escolar; 2. Planejamento e organização do trabalho escolar; 3. Monitoramento de processos e avaliação institucional; 4. Gestão de resultados educacionais. Já no eixo “Implementação”, se vinculam dimensões associadas diretamente à produção de resultados: 1. Gestão democrática e participativa; 2. Gestão de pessoas; 3.Gestão pedagógica; 4. Gestão administrativa; 5. Gestão da cultura escolar; 6. Gestão do cotidiano escolar.

Também são importantes, pelo relevo que as avaliações de Shanghai obtiveram no nas últimas edições do PISA, as formulações de Liang 2016, que afirma que, em 2012, o Ministério da Educação da China lançou “padrões profissionais para diretores da educação básica” como uma referência-chave para a construção de capacidade e gerenciamento da força de diretores. As normas incluem seis áreas principais, com os requisitos de habilidades e conhecimentos profissionais que os diretores devem possuir; o desenvolvimento instrucional é identificado como uma área-chave: (1) planejamento escolar, (2) gestão interna, (3) cultura escolar, (4) desenvolvimento do ensino, (5) formação de professores, (6) adaptação ao ambiente.

Segundo Liang, os diretores de Shangai não só devem estar familiarizados com as metas de aprendizagem dos alunos em diferentes estágios da escolaridade e aos padrões curriculares relacionados, mas eles também são considerados como líderes da reforma e desenvolvimento do currículo, baseado no currículo escolar. A política pública requer que os diretores observem as aulas regularmente e façam comentários aos professores sobre a melhoria da Instrução.

A consolidação e sistematização da revisão realizada orientou a demarcação de três grandes conjuntos de características da gestão escolar de qualidade: 1. Participação e Engajamento (Escolar); 2. Promoção da Qualidade de Aprendizagem (Pedagógico); 3. Administração de Equipes e Recursos (Organizacional).

Eixo 1 - Participação e Engajamento

Eixo 1 – Participação e Engajamento

Eixo 2 - promoção da qualidade

Eixo 2 – promoção da qualidade

Eixo 3 - Administração de Equipes

Eixo 3 – Administração de Equipes

A partir do quadro referencial apresentado é possível se avançar para a construção de um construto que permita avaliar a qualidade da gestão escolar nessas três dimensões.

Referencias Bibliográficas

ABRÚCIO, F. L. Estudos e pesquisas educacionais: estudos realizados em 2007, 2008, 2009. In FUNDAÇÃO VICTOR CIVITA. Estudos e pesquisas educacionais: estudos realizados em 2007, 2008, 2009, 1. São Paulo: Fundação Vitor Civita, 2010. p. 241-274.

ALVES, M. T. G.; FRANCO, C. A pesquisa em eficácia escolar no Brasil: evidências sobre o efeito das escolas e fatores associados à eficácia escolar. In: N. BROOKE; J. F. SOARES (orgs.). Pesquisa em eficácia escolar: origem e trajetórias. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2008, p. 482-500.

ALVES, M. T. G.; SOARES, J. F. O nível socioeconômico das escolas de educação básica brasileiras. Belo Horizonte: Grupo de Avaliação e Medidas Educacionais (GAME); São Paulo: Instituto Unibanco, 2012.

Brasil. Lei n. 13.005, de 25 de junho de 2014. Aprova o Plano Nacional de Educação. Brasília, Diário Oficial da União, Brasília, DF, seção 1– Edição Extra, n. 120, p. 1-7, 26 jun. 2014.

______. Ministério da Educação. Fórum Nacional de Educação. Conae 2014. Conferência Nacional de Educação: Documento Final. Brasília: Ministério da Educação, 2015.

BRASÍLIA. Edital de Chamada Pública 39/2016 de 13 de abril de 2016. Dispõe sobre o credenciamento de Instituições Públicas Federais de Ensino Superior ao Programa Nacional de Formação e Certificação de Diretores Escolares. Diário Oficial da União.

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Plano Municipal de Educação de Bombinhas – Lei 1456/2015

Tive a honra de participar do processo de construção do Plano Municipal de Educação de Bombinhas.

O Plano Municipal de Educação de Bombinhas, na forma ora proposta representa um importante avanço institucional para o município, definindo metas e estratégias para avançar no processo de melhoria da educação. Ele é um documento forjado por toda a comunidade escolar de Bombinhas, e por isso ele tem poder. A educação é um dos mais importantes instrumentos de inclusão social, essencial para a redução das desigualdades no Brasil.

É inegável que nos anos mais recentes o tema educação foi sendo definitivamente alçado à prioridade na agenda, mobilizando toda a sociedade em torno de um objetivo comum: a ampliação do acesso à educação de qualidade para todos os brasileiros.

Os indicadores educacionais do município confirmam o alcance de bons resultados, demonstrando o empenho em saldar a enorme dívida que temos com a educação. Ano passado inclusive o município recebeu o Selo do MEC de município livre do analfabetismo – um marco na história. Todavia, para que alcancemos os níveis desejados e necessários para o desenvolvimento, há ainda muito que fazer.

O tratamento da educação como política de Estado, com planejamento sistemático e de longo prazo é de fundamental importância para vencer esta batalha. Por isso, a aprovação deste Plano Municipal materializa o compromisso de toda a comunidade de Bombinhas com a educação de qualidade, e assim é encarada como estratégica. Parabenizo a todos que participaram do processo de reflexão e construção desse documento, pois tenho certeza que foram muitos!

Professores concursados ou plano de carreira para professores?

Interessante reflexão do pesquisador Renan Pieri, que tomo a liberdade de reblogar. Renan joga luz (e dados) em importante e essencial debate, que tem relação direta com a qualidade em educação.

Educação em Números

Habemus blog. Inauguro o blog com um assunto espinhoso: regime de contratação de professores de escolas públicas! O Censo Escolar, divulgado anualmente pelo INEP registra três categorias de contratação de professores: 1- Concurso efetivo; 2 – Contrato temporário e 3 – Contrato terceirizado.

Sem entrar em pormenores, nosso setor público é construído sobre a ideia de que os trabalhadores concursados devem “estabilidade do cargo” com o intuito de que as ocupações técnicas não fiquem à mercê dos interesses eleitoreiros correntes. A estabilidade também daria tranquilidade para o trabalhador desenvolver suas atividades sem a pressão de uma súbita variação de renda decorrente de um possível desemprego. Assim, no caso do magistério, os professores concursados tem estabilidade no cargo e sua remuneração aumenta conforme o tempo de docência.

Mas nem tudo são flores no setor público. Muitas secretarias optam por professores temporários como forma de baratear os custos com mão de obra…

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Dilemas da Administração Pública Moderna

A teoria da administração pública tem sido baseada nas noções de hierarquia e autoridade. No entanto, a forma como os gerentes realmente gerenciam está cada vez mais distante dessa tese.

Os novos desafios do mundo moderno apresentam desafios que aumentam o crescente fosso entre a teoria e a prática do trabalho dos gestores públicos. Da mesma forma é evidente a dificuldade dos governos em determinar a melhor forma de manter equipes de administradores públicos efetivamente focados em superar os novos e emergentes  desafios do mundo corporativo estatal.

Na busca para melhorar a prática da administração pública, cientistas políticos e outros estudiosos tem trabalhado com várias abordagens. Um interessante livro de Donald Kettl (DONALD F. KETTL. The Transformation of Governance. Baltimore: The Johns Hopkins University Press, 2002. 232 p.) oferece um novo quadro para a conciliação da administração eficaz com as exigências do governo democrático.

Em vez de pensar em termos de estrutura organizacional e gestão, Kettl sugere, administradores e teóricos precisam se ​​concentrar em “governança”, ou nas ligações entre o governo e seu ambiente mais amplo, político, social e administrativo. Governo aí entendido como o conjunto de instituições que atuam com autoridade e capacidade de criar obrigações formais e Governança entendida como o conjunto de processos e instituições, formais e informais, através do qual ocorre a ação social.

O livro de Kettl defende que a ligação entre governo e governança seja a base para a compreensão da teoria e prática do governo no século 21 para fazer programas públicos de melhor qualidade e garantir os valores em que a república (no caso a norteamericana) foi construída.

Ele ainda apresenta alguns interessantes dilemas que o gestor público se depara, advindos dos modelos e das linhas de pensamento de importantes governantes/presidentes/pensadores americanos. Apresento a seguir os dilemas suscintamente:

O Dilema de Wilson
Como podemos garantir eficiência e agilidade da administração pública, quando não há cadeia de autoridade hierárquica ligando políticos com aqueles que prestam serviços públicos?

O dilema de Madison
Como podemos garantir eficiência e agilidade da administração pública, que pressupõe linhas claras de autoridade, quando a separação constitucional de poderes é difusa? Quem é o responsável quando ninguém está no comando – ou se todos estão no comando?

O Dilema de Jefferson
Como podemos garantir um governo eficiente e sensível numa época em que o governo federal transfere a responsabilidade tanto para governos estaduais e locais e, ao mesmo tempo, vê-se arrastado por mais amplas tendências globalizantes? É possível para garantir prestação de contas em todo o cenário político?

O Dilema de Hamilton
Como podemos garantir um governo eficiente e ágil quando o governo é apenas um jogador entre muitos? Não importa o quanto um governo eficiente e ágil pode ser, como resolver problemas que não pode controlar?

Mega Cidades e o Desafio Logístico

Antes de falar sobre os desafios específicos de logística que as empresas globais enfrentam em Mega Cidades nos mercados emergentes do mundo, vamos definir apenas o que é uma mega-cidade.

Atualmente, em todo o mundo existem cerca de 44 cidades que tem mais de 10 milhões de habitantes. Pessoas nestes mercados representam cerca de 15 por cento do PIB global, e as pessoas nessas cidades ganham per capita geralmente cerca de 80 por cento a mais  que as pessoas nas áreas rurais.

Onibus Acapulco - México

Mega Cidades de países emergentes são o tipo de ambientes complexos que a maioria das grandes multinacionais não estão acostumados a lidar. Essas cidades já representam uma importantes parte do PIB, e vão continuar a crescer podendo duplicar de taamnho nos  próximos 15 anos. Qualquer empresa que pense no futuro, e queira investir nos mercados emergentes, precisa compreendê-las e ser muito consciente sobre os aspectos singulares dessas cidades.

Onibus Panajachel - Guatemala

Um ponto a ser destacado é o fato de serem cidades com grande densidade populacional. Isso cria muitos problemas  diferentes daqueles que as empresas do mundo desenvolvido estão habituadas a lidar. A densidade das Mega Cidades se traduz quase automaticamente em  congestionamento das vias públicas.  Outro ponto é a infraestrutura de mobilidade. Se quiser chegar a esses clientes, não só é preciso entrar nesses ambientes, como se movimentar nele. Então, como planejar a logística neste ambiente é um fator chave para o sucesso.

Outro problema de logística nas Mega Cidades é de distribuição: é preciso saber chegar em pontos de venda muito menores. Vielas, trilhas, caminhos, ruelas, pinguelas, os caminhos se assemelham ao de burgos da Idade Média. Como fazer para chegar a essas pequenas lojas?

Onibus Bogotá - Colombia

Assim, o que vale para as cidades do mundo ocidental capitalista desenvolvido não vale para a Mega Cidades dos Mercados Emergentes.

E para ilustrar a postagem, algumas imagens do autor,  de coloridos e animados meios de transporte público de cidades latinoamericanas (Acapulco – México,  Antígua – Guatemala e Bogotá – Colômbia).