Chile lança “Marco para a Gestão e Liderança Educacional”

Compartilho o documento  “Marco para la gestión y liderazgo educativo local”, iniciativa do Centro de Liderazgo para la Mejora Escolar em colaboração com o Ministério da Educação chileno. O documento apresenta importantes referenciais de qualidade da gestão educacional.

As evidências na literatura apontam para a importância do nível de gestão para gerar condições de trabalho adequadas nos estabelecimentos escolares e constitui um poderoso conector poderoso entre as políticas públicas de nível nacional e as escolas, os professores.

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Comissão propõe criação de pactos sociais pela educação de qualidade

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Li e reproduzo interessante relatório da Comissão para a Educação para Todos. A Comissão para a Educação de Qualidade para Todos é uma iniciativa inovadora de grande abrangência do Diálogo Interamericano, criada para apoiar uma mudança educativa profunda na América Latina por meio da mobilização dos setores público e privado, dos meios de comunicação e da sociedade civil. Presidida pelos ex-presidentes Ernesto Zedillo, do México, e Ricardo Lagos, do Chile, e integrada por doze líderes latino-americanos, a Comissão iniciou seu trabalho durante o Fórum Sol Linowitz do Diálogo Interamericano, em novembro de 2014.

Em agosto de 2016, o Diálogo Interamericano lançou o relatório “Construindo Educação de Qualidade: Um Pacto com o Futuro da América Latina”, que resultou dos trabalhos dessa Comissão.

Por mais de duas décadas, o Diálogo tem enfatizado a importância da educação para o desenvolvimento da região e feito contribuições importantes em relação ao tema. A Comissão representa a continuidade desses esforços. A missão da Comissão é elevar o perfil da baixa qualidade da educação na América Latina e propor uma agenda para a mudança educativa que desperte o interesse e o compromisso de todos os atores relevantes. Além de estimular a reflexão, a Comissão busca promover alianças entre setores, identificar os progressos realizados nos últimos anos e oferecer uma série de recomendações práticas que sirvam como ponto de partida para a transformação educativa que a região tanto precisa.

Este relatório está dividido em três partes. Primeiro, apresenta um panorama do estado atual da educação na América Latina. Segundo, analisa seis áreas prioritárias para melhorar a qualidade educativa. E, terceiro, propõe a criação de um pacto social que gere uma transformação profunda e sustentável nos sistemas educativos da região. Este esforço é resultado do Programa de Educação do Diálogo, que tem como objetivo melhorar a qualidade educativa e impulsionar o desenvolvimento de habilidades em toda a América Latina.

O desenvolvimento com equidade e democracia requer que todas e cada uma das crianças latino-americanas recebam uma educação de qualidade. A América Latina tem feito importantes progressos ao expandir a cobertura de seus sistemas educativos, reservando uma proporção crescente dos orçamentos públicos para tornar isso possível. No entanto, e apesar dos importantes esforços realizados, os déficits de aprendizagem continuam sendo alarmantes. Os resultados de exames de aprendizagem nacionais e internacionais demonstram que a América Latina está ficando para trás, não apenas em comparação com o resto do mundo, mas também em relação aos nossos próprios padrões. Em uma era de crescente globalização e mudança tecnológica acelerada, as lacunas educativas representam um desafio vital para as economias e sociedades da região.

Neste relatório, são propostas reformas em seis áreas consideradas fundamentais para transformar os sistemas educativos da região: 1) a educação infantil; 2) a excelência docente; 3) a avaliação de aprendizagens; 4) as novas tecnologias; 5) a relevância da educação e (6) o financiamento sustentável. Em cada uma dessas áreas, explorou-se onde se encontra a América Latina atualmente e, com base nas melhores evidências internacionais disponíveis, discutiu-se o que pode ser feito para que os países da região alcancem seu potencial educativo.

O relatório propõe uma série de reformas que não são simples. Estas reformas requerem recursos humanos e financeiros, compromisso político e persistência ao longo do tempo para que deem bons resultados. A mudança deve dar espaço para experimentar, avaliar e adaptar segundo as necessidades de cada país. Além disso, requer altos níveis de consenso e participação social, incluindo os educadores, os estudantes e as famílias. Por isso, foi proposta a criação de pactos sociais pela educação de qualidade que transpareçam os objetivos das reformas, fixem metas e recursos e estabeleçam um mecanismo de responsabilidade mútua. A ideia é promover estratégias a longo prazo que transcendam diferentes governos, estabelecendo mecanismos que assegurem que os acordos sejam traduzidos em ações concretas e ofereçam o tempo suficiente para obter os resultados requeridos.

Link para a Commission for Quality Education for All.

O desafio de governar sistemas educacionais complexos

Os governos de todos os países enfrentam o desafio de governar sistemas educacionais cada vez mais complexos. Há uma necessidade crescente de estruturas de governo e governança capazes de lidar com essa complexidade e que podem fornecer aos atores os conhecimentos de que precisam para tomar decisões.

No Brasil, com sua dimensão continental e onde diferentes unidades federadas possuem responsabilidades na gestão da política educacional, o problema da governança se potencializa.

Apresento como contribuição ao debate um paper, produzido pelos pesquisadores Mihály Fazekas e Tracey Burns e publicado pela OCDE, que enfrentou o desafio de estudar como a governança e o conhecimento se constituem e se afetam mutuamente em sistemas educacionais complexos.

Veja o estudo aqui: Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education.

O estudo identificou pouca literatura que faça pontes entre o trabalho sobre governança e o conhecimento. Tradicionalmente, diferentes escolas de pensamento acadêmico e político analisaram vários aspectos da relação entre governança e conhecimento separadamente. Portanto, a revisão realizada pelos pesquisadores foi exploratória, experimental e aberta.

Os pesquisadores revisaram a literatura em cada um dos domínios em vários setores, incluindo o trabalho da administração pública, ciência política e políticas públicas, sociologia, economia institucional e organização. Isso foi aumentado com o trabalho da educação e outras ciências sociais, incluindo saúde, direito e justiça social. O estudo apresentou ainda uma discussão sobre a melhor forma de agrupar e sistematizar as várias literaturas e os próximos passos possíveis.

O estudo enfatiza a necessidade de mais pesquisas teóricas e empíricas para responder plenamente à questão inicial, e a necessidade urgente de fazê-lo, devido a  necessidade crescente de estruturas de governança capazes de lidar com essa complexidade e que possam fornecer aos atores os conhecimentos de que precisam para tomar decisões.

Referencias Bibliográficas

Fazekas, M. and T. Burns (2012), “Exploring the Complex Interaction Between Governance and Knowledge in Education”, OECD Education Working Papers, No. 67, OECD Publishing.

O Brasil no PISA

Desenvolvido pela da OCDE, o Pisa é uma avaliação internacional de habilidades e conhecimentos de jovens de 15 anos, que visa aferir até que ponto os estudantes adquiriram conhecimentos e habilidades essenciais para a participação efetiva na sociedade. Desde a primeira edição do PISA, realizada em 2000, o Brasil vem participando dessa avaliação internacional na condição de país convidado. O Inep – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – tem sido, desde o primeiro momento, o responsável por essa avaliação no Brasil.

Estudando seus relatórios, verifica-se que esta avaliação foi pensada com o objetivo de buscar respostas para perguntas como “Até que ponto os alunos próximos do término da educação obrigatória adquiriram conhecimentos e habilidades essenciais para a participação efetiva na sociedade? As escolas estão preparando os alunos para enfrentarem os desafios do futuro? Quais estruturas e práticas educacionais maximizam oportunidades para alunos que vêm de contextos pouco privilegiados? Qual a influência da qualidade dos recursos das escolas nos resultados alcançados pelos alunos?”

O Pisa busca contribuir para a compreensão destas questões, ao fornecer um relato consistente de resultados comparáveis em nível internacional. Importante destacar que o PISA só se realiza a partir da efetiva colaboração entre os países participantes, reunindo suas experiências científicas por meio de um grupo de trabalho do qual participam especialistas de mais de trinta países, inclusive o Brasil, com larga experiência no desenho e na execução de sistemas de avaliação.

Abaixo deixo o caminho para todos os Relatórios do PISA elaborado pelo Inep. São 6 edições e o Brasil sempre esteve presente.

Relatório do PISA – Brasil 2000

Relatório do PISA – Brasil 2003

Relatório do PISA – Brasil 2006

Relatório do PISA – Brasil 2009

Relatório do PISA – Brasil 2012

Relatório do PISA – Brasil 2015

Evolução e distribuição dos gastos com servidores públicos federais no Brasil

Duas informações relevantes para qualificar o debate sobre o tamanho do Estado brasileiro são a evolução dos gastos ao longo dos últimos anos e a distribuição desses gastos em relação aos Poderes Constitucionais. Os dados oficiais permitem uma análise dos gastos do Governo Federal.

Uma primeira análise revela quanto a despesa com pessoal no Governo Federal representa em relação ao PIB. O Boletim Estatístico de Pessoal e Informações Organizacionais de agosto de 2016 apresenta o percentual de despesa com pessoal em relação ao PIB, no período de 1995 a 2015.

O gráfico abaixo apresenta a evolução do gasto com pessoal no Governo Federal em relação ao PIB, no período de 1995 a 2015.

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Fonte: Tabela 1.12 – Relação entre Despesa com Pessoal e Produto Interno Bruto

Observa-se que os gastos com pessoal no governo federal tem oscilado nos últimos anos entre 4% e 5% do PIB. Não há uma tendencia de aumento, pelo contrario, se observa uma nítida tendencia de queda. Verifica-se ainda que esse volume representa cerca de metade do total de gastos com servidores públicos incluindo os gastos de Estados e Municípios.

Outra informação trazida pelo Boletim Estatístico de Pessoal e Informações Organizacionais de agosto de 2016 apresenta a participação percentual da despesa anual de pessoal da União por Poderes, incluindo o Ministério Público e as Transferências Constitucionais do DF. A evolução revela uma relativa estabilidade das despesas no âmbito do Poder Executivo, com pequeno aumento dos civis e pequena diminuição dos militares. Revela ainda um expressivo aumento da despesa com pessoal do Poder Judiciário, que dobrou no período,  quando observado o período de 1995 a 2015.

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Fonte: Tabela 1.2 – Participação Percentual da Despesa Anual de Pessoal da União por Poder, segundo a situação de vínculo – SIAFI

O valor médio de gasto entre os servidores públicos por Poder revela diferenças substantivas como mostra o gráfico abaixo.

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Por fim, e importante apresentar como é a distribuição dessas despesas no âmbito do Poder Executivo, do Poder Judiciário, do Poder Legislativo e do Fundo Constitucional do DF, em relação ao acumulado nos últimos 12 meses.

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No Poder Judiciário, destaca-se os custos com servidores da Justiça do Trabalho.

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No Poder Legislativo, os gastos se distribuem entre a Câmara dos Deputados, Senado Federal e Tribunal de Contas da União.

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No Fundo Constitucional do DF, os gastos com os servidores do Corpo de Bombeiros do DF, da Polícia Militar e da Polícia Civil do DF.

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Analisando os gastos com servidores públicos

A agenda política da crise econômica brasileira está trazendo para o debate o tamanho do Estado brasileiro. Me espanta que esse debate seja feito quase sem informações e dados que subsidiem as diferentes posições sobre o assunto.

Fui buscar informações e as compartilho aqui no blog. Esses dados não esgotam o assunto, muito pelo contrário, mas ajudam a entender e jogam um pouco de luz. Destaco ainda desde já que faço parte daqueles que acreditam que o servidor público concursado e estável faz parte da solução, e não dos problemas do país.

Dados comparativos internacionais – Estudo da OCDE denominado “Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo – Relatório da OCDE: Brasil 2010” faz detalhada análise sobre a gestão de RH do Governo Federal brasileiro. Esse estudo apresenta a proporção do número total de servidores públicos em relação ao total dos trabalhadores de 6 países, incluindo a média dos países da OCDE, e a proporção do gasto com servidores públicos em relação ao PIB desses países. Essas duas informações ajudam a entender o peso dos servidores públicos no conjunto da força de trabalho desses países e quanto cada país investe nesse conjunto de trabalhadores.

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Observa-se que no Brasil, a totalidade de servidores públicos no governo (federal, estadual e municipal) representa um percentual relativamente reduzido dos empregos totais. Em 2008, representava cerca de 10-11% do emprego total, em comparação com a média de cerca de 20% da OCDE. Considerando as empresas estatais, o percentual aumenta ligeiramente para cerca de 11% a 12%, em comparação com a média da OCDE de cerca de 22%. Esse percentual também é pequeno em comparação com outros países latinoamericanos como Argentina e Chile. Para se ter uma ideia, dentre 26 países estudos, o % de servidores do Brasil em relação ao total de empregos só é maior que o do Japão.

Entretanto, quando se observa o quanto a remuneração dos servidores públicos representam em relação ao percentual do PIB, verifica-se que existe uma assimetria a ser melhor entendida e que merece maiores estudos, pois os valores pagos a esse conjunto de servidores públicos representaria cerca  11% do total do PIB, um valor proporcionalmente maior que o de muitos dos países pesquisados. Então, apesar de o Brasil ter poucos servidores públicos em relação ao total de trabalhadores, tem um alto custo com os mesmos, quando comparados com  outros países.

Estudo da UNESCO sobre Liderança Escolar na América Latina

Nos últimos anos a liderança gerencial foi se tornando uma questão estratégica no âmbito das políticas de educação. Pesquisas encontram forte correlação entre liderança de gestão na eficácia escolar e melhoria do funcionamento global das escolas, sendo considerado “o segundo fator intra-escola” de maior importância.

Abaixo apresentamos pesquisa realizada pela Secretaría Técnica del Proyecto de Estudio del Liderazgo Directivo Escolar en América Latina y el Caribe de  OREALC/UNESCO Santiago en conjunto con la Facultad de Educación de la Universidad Diego Portales.

O estudo analisa a situação das políticas pioneiras que fomentam a liderança da gestão escolar em oito sistemas educacionais na região: Argentina, Ceará (Brasil), Chile, Colômbia, Equador, México, República Dominicana e Peru.  Ele se concentra em quatro dimensões fundamentais: a) as funções atribuídos aos gestores; b) o processo de seleção e avaliação; c) estatuto e as condições de trabalho dos diretores e d) treinamento que recebem para desempenhar suas funções.

IBAP lança Prêmio “Gestão de Excelência”

O Instituto Brasileiro de Administração Pública (Ibap), fundado em setembro de 1990, com  sede em Brasília e atuação em todo o território nacional, lançou neste ano de 2012  o Prêmio Gestão de Excelência, destinado a reconhecer e homenagear gestores públicos que fizeram dos mode-los de gestão e qualidade as suas principais ferramentas para melhorar os resultados e serviços à comunidade, com foco na modernização e na desburocratização.

O Ibap edita a revista Gestão Pública & Desenvolvimento, lançada em 1991, e  com esse prêmio, espera contribuir, mais uma vez, para os processos de melhoria da gestão pública. Na edição de 2012, o prêmio foi concedido ao Diretor da Avaliação da Educação Básica (Daeb) do INEP, Alexandre André dos Santos, pelos relevantes trabalhos e iniciativas inovadoras desenvolvidas. A Daeb é ligada ao Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Nacionais Anísio Teixeira (Inep), do Ministério da Educação.

Abaixo um recorte da edição de novembro de 2012, que fala do prêmio.

Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) – Conceitos, Ferramentas e Metodologias

O Modelo de Excelência em Gestão Pública, formalizado pelo Decreto nº 5378, de fevereiro de 2005, integra o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) e expressa uma política pública federal para a melhoria da gestão pública.

O Estado Brasileiro tem buscado a melhoria da gestão pública por meio de diversas ações estruturadas de gestão. Um dos aspectos frequentemente abordados pela discussão da modernização do Estado é a superação de um modelo de administração que foi concebido e adequado num cenário em que o Estado acumulava responsabilidades de outra natureza associadas à demandas de outra ordem por parte da sociedade e seus representantes. A superação deste modelo preconiza a adoção de uma administração pública gerencial, com foco na eficiência e eficácia na atuação do Estado, em busca de fazer o melhor uso dos recursos públicos.

Dessa forma, os sistemas de gestão das organizações, antes baseados em controles, têm sido cada vez mais direcionados à gestão por resultados. Para tanto, ferramentas de gestão para o setor público têm sido trabalhadas e adaptadas daquelas utilizadas pela iniciativa privada.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) tem como base os princípios constitucionais da administração pública, e como pilares os fundamentos da excelência gerencial.

De acordo com o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – Ciclo 2010, o MEGP é orientado por princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Tais princípios são sustentados pelos fundamentos apresentados a seguir:
• Pensamento sistêmico
• Aprendizado organizacional
• Cultura da Inovação
• Liderança e constância de propósitos
• Orientação por processos e informações
• Visão de Futuro
• Geração de Valor
• Comprometimento com as pessoas
• Foco no cidadão e na sociedade
• Desenvolvimento de parcerias
• Responsabilidade social
• Controle Social
• Gestão participativa

O MEGP está alinhado com a metodologia da gestão da qualidade e com o ciclo da melhoria contínua, utilizado para a melhoria da gestão organizacional. Para tanto, se utiliza de alguns conceitos e ferramentas que são básicos para o processo.

Apresento a seguir alguns conceitos de ferramentas e metodologias que acredito serem fundamentais para o processo de implantação do MEGP:

Estratégia
Estratégia é um termo que tem sido constantemente discutido nas organizações nos últimos anos. A gestão estratégica pressupõe um processo decisório no presente, considerando análises e estudos dos ambientes interno e externo da organização. Ao olharmos para uma organização, podem-se distinguir três níveis de gestão ou planejamento estratégico: gestão estratégica corporativa, gestão estratégica das diretorias ou unidades de negócio e gestão estratégica dos processos ou áreas funcionais. É imprescindível que esses níveis estejam alinhados de forma que o desempenho da organização ocorra de forma sistêmica.

Na aplicação desses conceitos às instituições públicas, no ambiente de atuação dessas instituições, os modelos formais de planejamento e gestão estratégica tornaram-se a principal ferramenta da alta gestão para fazer frente às incertezas quanto ao futuro e alinhar a estratégia da organização nos três níveis organizacionais.

Missão, visão e valores
Um dos aspectos mais importantes para o direcionamento de uma organização é o estabelecimento de sua missão, sua visão e seus valores. Internamente, esses três elementos tornam-se relevantes como instrumentos de compartilhamento da liderança, uma vez que todas as ações e decisões devem ser baseadas neles. Externamente, a organização utiliza esses elementos para sustentar sua posição e imagem perante as partes interessadas.
Neste sentido, a definição da missão, da visão e dos valores de uma organização são fatores relevantes na contextualização de sua estratégia.

Missão
A Missão de uma organização traduz a razão de ser de uma organização. Deve ser considerada a essência da atuação de uma organização que deve se perpetuar e busca descrever a forma de agregação de valor ao mercado e à sociedade. A definição da missão deve atender aos seguintes requisitos: Clara; Objetiva; Fácil memorização.

Visão
A Visão representa um estado futuro desejável da organização. São as ambições futuras as quais a Organização deseja atingir em um determinado período de tempo. Ela deve contemplar tanto a aspiração como a inspiração: a aspiração de tornar-se “algo”; e a inspiração porque esse “algo” deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve-se sentir orgulho em participar da construção dessa visão.

Valores
São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca de sua visão.

Os principais objetivos estratégicos e o Balanced Scorecard – BSC
O Balanced Scorecard -BSC surgiu da necessidade de criação de valor das organizações não só por uma perspectiva financeira, mas também por uma perspectiva baseada no conhecimento, que explora os ativos intangíveis da organização. O BSC foi desenvolvido originalmente por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992. Os professores desenvolveram essa ferramenta com o objetivo de resolver as limitações percebidas sobre os indicadores disponíveis, que não mais eram suficientes para se avaliar o valor e o desempenho das empresas, adotando um principio de gestão balanceada. Com esse princípio, é possível a quantificação de ativos tangíveis e intangíveis.

Conceitualmente, o Balanced Scorecard é um sistema de gestão estratégica baseado em indicadores de desempenho que promove o alinhamento de todas as atividades do negócio com a estratégia, monitorando constantemente o desempenho dos objetivos estratégicos. Sua construção tem como principais objetivos: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais; Comunicar a estratégia para toda a organização (visão compartilhada); Garantir que os componentes da estratégia – objetivos, indicadores e ações – estejam relacionados entre si; Desenvolver o aprendizado estratégico; Formar a base de um processo de gerenciamento estratégico integrado, contínuo e eficiente.

Além disso, o Balanced Scorecard mostrou-se uma excelente ferramenta de gerenciamento, aplicável na implementação de novas estratégias. Deve-se a isso o fato de ela promover uma relação entre a missão, visão, estratégia e as tarefas e ações operacionais da organização.

Conforme a metodologia de Robert Kaplan e David Norton, os objetivos do BSC, de acordo com a estratégia, são relacionados em 4 perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.

Análise SWOT
Para a construção dos produtos da reflexão estratégica, serão utilizados conceitos de análise SWOT. A análise SWOT – Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) – é utilizada para analisar cenários de uma organização no seu ambiente interno e externo. Ela foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Chrinstensen.

Os objetivos da análise SWOT são: Efetuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar elementos-chave para a gestão da organização, o que implica estabelecer prioridades de atuação; Preparar ações estratégicas. A análise SWOT pode ser organizada em uma matriz 2×2. Em uma das dimensões têm-se os pontos fortes e as oportunidades de melhorias como pontos favoráveis à instituição e os pontos fracos e as ameaças como pontos desfavoráveis à instituição. Na outra dimensão têm-se os pontos fortes e fracos como fatores internos da instituição e as ameaças e oportunidades de melhoria como fatores externos à instituição.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública

Nos dias de hoje, um dos grandes, senão o maior desafio do administrador público não é de ordem econômica ou social, mas gerencial. Quanto mais escassos forem os recursos e maiores as  demandas sociais, mais capacidade de gestão será exigida.

Por outro lado, capacidade de gestão é uma competência estratégica e indispensável para fazer a diferença entre ser ou não ser eficiente, atingir ou não resultados desejados, fracassar ou ter sucesso.

O Estado Brasileiro busca a modernização por meio de diversas ações estruturadas de gestão. Nesse sentido, é fundamental superar o modelo de administração concebido num cenário em que o Estado acumulava responsabilidades de outra natureza associadas à demandas  de outra ordem por parte da sociedade e seus representantes. A superação deste modelo deve preconizar a adoção de uma administração pública gerencial, com foco na eficiência e eficácia na atuação do Estado, em busca de fazer o melhor uso dos recursos públicos.

Dessa forma, os sistemas de gestão das organizações, antes baseados em controles, têm sido cada vez mais direcionados à gestão por resultados. Para tanto, ferramentas de gestão para o setor público têm sido trabalhadas e adaptadas daquelas utilizadas pela iniciativa privada.

Neste contexto, destaca-se o Modelo de Excelência em Gestão Pública, disponibilizado pelo Gespública, do Ministério do Planejamento, instituído pelo Decreto nº 5.378/2005 e  que objetiva construir organizações públicas orientadas para resultados com foco no cidadão, que e tem por finalidade contribuir para a melhoria da qualidade  dos serviços públicos prestados e para o aumento da competitividade do  País, mediante melhoria contínua da gestão, no rumo da excelência.

Trata-se de iniciativa extremante relevante no contexto da busca por um Estado moderno, ágil e centrado no cidadão, com capacidade de responder aos novos desafios do Século XXI. Tal esforço é central como forma de garantir um modelo de gestão baseado em resultados de forma a gerir suas ações e garantir o alinhamento entre os níveis estratégico, tático e operacional.

A proposta do Modelo de Excelência em Gestão Pública está baseada em princípios e valores, de  direcionamento estratégico organizacional, e de um processo de avaliação continuada que permita ser a base para todas as ações focadas em resultados.

Destaque-se que a compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. O Modelo do Gespública auxilia as organizações públicas que estão em busca de transformação  gerencial rumo à excelência da gestão. Ao mesmo tempo, permite avaliações  comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e  estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais da administração pública, e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. O Modelo de Excelência em Gestão Pública está alicerçado em padrões internacionais de qualidade de gestão, e expressa o entendimento atual sobre o “estado da arte” da gestão contemporânea. Se constitui em representação de um sistema de gestão que atua no sentido de aumentar a eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por uma série de elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de qualidade em gestão.

Orientados pelos princípios constitucionais, os fundamentos apresentados a seguir integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP):

  • Pensamento sistêmico
  • Aprendizado organizacional
  • Cultura da Inovação
  • Liderança e constância de propósitos
  • Orientação por processos e informações
  • Visão de Futuro
  • Geração de Valor
  • Comprometimento com as pessoas
  • Foco no cidadão e na sociedade
  • Desenvolvimento de parcerias
  • Responsabilidade social
  • Controle Social
  • Gestão participativa

O primeiro movimento em direção a implantação do Modelo de Excelência em Gestão Pública em qualquer instituição pública do país é a utilização do Instrumento para Avaliação da Gestão Pública. O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública é um conjunto de orientações e parâmetros para avaliação da gestão que tem por  referência o Modelo de Excelência em Gestão Pública e os conceitos e os fundamentos preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA.

Este instrumento é utilizado para avaliação e melhoria da gestão das organizações  adesas ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. A partir do resultado dessas avaliações, é possível melhorar o sistema de gestão da organização avaliada de forma objetiva e consistente.

Destaque-se que avaliar a gestão de uma organização, no contexto do Gespública,  significa verificar o grau de alinhamento  de seu sistema de gestão com os critérios do MEGP recomendado pelo  GesPública, para identificar seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria, que expressam os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em  relação ao mencionado modelo de excelência e que, por isso mesmo, devem ser objeto de aperfeiçoamento.

O referido sistema de avaliação continuada permite, de modo objetivo e consistente, propor ações de melhoria para alavancar o desempenho  institucional, e também:

• avaliar periodicamente o grau de alinhamento das estratégias, planos  e resultados da organização com os macro-objetivos e planos de  governo;

• medir os avanços da organização em termos de qualidade de gestão  e de melhoria dos seus resultados;

• sensibilizar a organização para implantar a gestão por resultados por meio da realização de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da  gestão;

• fomentar a transformação das organizações públicas em organizações  de “classe mundial”.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública tem como base os princípios constitucionais da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. De forma simples e abrangente, princípios são proposições que contém as diretrizes estruturantes,  que consubstanciam valores, sejam estes morais, religiosos, éticos, políticos, que se moldam no tempo e no espaço.

Assim, o artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 apresenta um conjunto de princípios pelos quais devem se pautar a administração pública e que são a base constitucional do Modelo de Excelência. Tal artigo diz que “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.

Por outro lado, a gestão pública para ser excelente também tem que ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente. Para se Legal, deve guardar estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Para ser Impessoal,  não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se  apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus  usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes. Para ser Moral, deve-se pautar a gestão pública por um código moral. Não se tratando de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. Para ser Publica, deve ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social. Para ser Eficiente, deve fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor  relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

Desta forma, apresentei sucintamente elementos chaves do Modelo, para destacar  o grande esforço que tenho realizado no sentido de orientar minhas práticas ao que está preconizado no Modelo de Excelência em Gestão Pública. Recomendo!